המבנה הארגוני

תרשים ארגוני

ביטוי גרפי שנועד לתאר את המבנה של ארגון פורמלי, התרשים הארגוני נותן ביטוי לקשרים הפורמליים בין חברי

הארגון זהו המבנה הרצוי, קיים גם סוג אחר של קשרים, בלתי פורמאליים ואלה מיצגים את המבנה המצוי של

הארגון.

המבנה הפורמלי של הארגון מתואר בצורת מידרג-היררכיה, אבני הבניין של המבנה הפורמלי הן

תיבות וקווים, כל תיבה מייצגת "תפקיד"  בארגון, ואין משמעות לגודל התיבה אלא למיקומה במדרג ולקווים

היוצאים ונכנסים אליה. הקו מציין קשר בין בעלי-התפקידים קשר פיקוד כפיף ממונה או עמיתים, תיבות באותה

דרגה הכפופים לאותו ממונה.

הארגון הפורמלי

מושתת על תכונות הביורוקרטיה כפי שהוצגו על ידי הסוציולוג הגרמני מקס ובר. מבנה זה עונה על השאלות הבאות :

למי אתה מדווח (ממונה)? למי עוד אתה מדווח (ממונה נוסף)? מי מדווח אליך (כפיפים)? מי עוד מדווח למי שאתה

מדווח (עמיתים)?

  • חלוקת עבודה התמחות ומומחיות.
  • מבנה סמכותי מדרג ברור.
  • מערכת כללים אחידה, תיאום המשכיות.
  • רציונליות בהחלטות, יעילות במנהל.
  • גישה בלתי אישית כלפי מקבלי שירותים וכלפי כפיפים.
  • מבוסס על ידע, שירות לכל החיים.

המערך הלא – פורמלי

הקשרים הלא פורמליים בארגון מתארים את המצב המצוי, את מבנה התקשורת החופשית. מהתרשים הארגוני הלא

פורמאלי מקבלים תשובה לשאלה : עם מי מן האנשים אתה עובד בדרך כלל קרוב ביותר מבלי להתחשב במעמדם

בארגון?

חשוב גם במקרה זה לשים-לב אם הקשרים נתפסים הדדית אין לתאר ארגון פורמלי שלא מתפתחים בו קשרים

לא-פורמליים.

באמצעות קשרים לא-פורמליים אדם לומד את הנורמות של הארגון (אצלנו מקובל כך, כדאי לך לנהוג כך). מאפיינת

את הקשרים הלא פורמליים התייחסות כוללת לאדם, למשפחתו, לעיסוקיו, להרגשתו. זו התייחסות עמומה, מפיגת-

מתח ספונטנית. קיימת חשיבות רבה בקשירת יחסים לא-פורמליים יש למוצא חברתי, לוותק במקום העבודה, לגיל,

למין ולשטחי התעניינות בעבודה ומחוצה לה.

כל ארגון צריך לשמור על איזון בין עקרונות פורמליים לעקרונות לא-פורמליים האיזון יכול להיות לפי מחלקות שונות

בארגון, תפקידים שונים, זמנים שונים (חגיגות, טקסים).

ארגון הנוטה יותר מדי לאחד הצדדים יהיה אקלים ארגוני בעייתי, חוסר בהירות למטרות, הרגשה לא נעימה.

סמכות ואחריות

כל ממונה אחראי באופן מוחלט לפעולות הכפופים לו. בכל דרג ניהולי צריך להיות איזון בין האחריות המצופה מדרג

זה או מתפקיד זה, לבין הסמכויות הניתנות בידיו. המנהל הטוב יודע לנצל את מגוון הסמכויות המצויות בידיו, כדי

לבצע באופן האפקטיבי ביותר את האחריות המוטלת עליו.

  • נסה לחשוב מה הסמכויות הניתנות בידיך?
  • מה האחריות המצופה ממך בתוקף תפקידך?

מנהל מוריד הוראות לכפיפיו לפי :

קו הסמכות – דהיינו, כל דרג מוריד הוראות לדרג שמתחתיו. התגובות, הדיווחים על הביצוע חוזרים למעלה לפי :

קו ההיענות – ככל שהאגון יותר פורמלי יש הקפדה גדולה יותר על שמירה על קו-הסמכות וקו-ההיענות. אם

התקשורת אינה פועלת בצורה משביעת-רצון בין קו הסמכות וקו ההיענות נוצרים עיצורים, ליקוי תקשורת, ואז

עלול להתרחש תהליך "עקיפה". מנהל כללי מוריד הוראות לכפיפי כפיפים, או לחילופין דרג נמוך עוקף את

המנהל ופונה לדרג שמעליו. העקיפה היא איתות לעיצורים ולקשיים בין רמות הפיקוד.

קו ומטה

ברוב הארגונים כהיום קיימים גם פונקציות קו וגם פונקציות מטה.

פונקציית קו – נמצאת על שרשרת הפיקוד, על קו הסמכות יש להם סמכות יכולת ואחריות להעביר פקודות

והוראות. יחידות הקו עוסקות בעצם בביצוע משימות בארגון קו יש עומס רב על הממונה, הוא חייב להיות

אחראי לכל התחומים, לפתור את כל הבעיות. יש ריכוזיות יתר.

פונקציות מטה – מבוססת על התמחות מקצועית, יעוץ בשטחים מסוימים (ייעוץ משפטי, מנגנון, יחסי ציבור).

תפקידי הייעוץ מוטלים על אנשי מקצוע, מתמחים. בכל שטח יכול להיות מומחה אחד, או אחדים. כל יועץ,

כפוף לאחד המנהלים הממונה עליו. איש יחידת מטה יכול להוריד הוראות, הוא מייעץ, לממונה עליו הרשאי

לקבל הצעות או לדחותן. הוראות יורדות לשטח רק בקו הסמכות.

אדם מסוים יכול למלא גם תפקיד קו וגם תפקיד מטה ראש המחלקה המשפטית – ויועץ משפטי. ראש

מינהל גיוס ויועץ לענייני כוח אדם למנכ"ל.

מוטת בקרה Span Of Control

מושג מרכזי בשיטת הניהול המדעי, פעם האמינו שיחס ממונה כפיפים יכול להיות רק 6 לאחד.

כמה גורמים המשפיעים על מוטת הבקרה והניהול :

  • מספר כפיפים ומשך המגע עם כל אחד מהם.
  • האם כל אחד מן הכפיפים זקוק לזמן שווה?
  • מידת העצמאות של הכפיפים.
  • היקף עשיית ההחלטות של המנהל.

טווח זמן השיקול – Time Spen Of Discretion

  • תקופת הזמן בה פועל הכפיף, מבלי כל בקרה על עבודתו.
  • ככל שגדל טווח זמן השיקול, כן גדלה אחריות הכפיף.
  • ככל שגדל טווח זמן השיקול, כן גדלה התמורה הכספית, הנפשית, כמוצדקת ע"י : עצמו וע"י אחרים, (התהליך הוא סובייקטיבי קשה להערכה).
  • ככל שהחלק המוכתב גדול יותר, כן עסוק יותר המנהל בהכנת הוראות לביצוע הכפיף. ובהשגחה על ביצוע ההוראות.

אולי יעניין אותך גם :

יועץ ארגוני

ייעוץ ארגוני

ייעוץ בהנדסת תעשייה וניהול

מיפוי ואבחון ארגוני

מהו אבחון ארגוני?

פיתוח ארגוני / תרבות ארגונית / נורמות / שינוי ארגוני – מהם?

ייעוץ משאבי אנוש

תהליך תכנון כוח אדם בארגון