שיתוף עובדים בתעשייה

תגמולים לא חומריים ומערכת יחסי עבודה – צוות מצוין

התנהלות אחרת – למערכת יחסי עבודה תפקיד משמעותי ב "יצירת" תגמולים לא חומרים שונים המוצעים לעובדים

בעבור או בהקשר לעבודתם. תגמולים אלה משמעותיים להכוונה ולהנעה התנהגותיות בעבודה בשל רצונם של

עובדים לספק צרכים חברתיים ואישיים – התפתחותיים.

בצרכים החברתיים – יצירת שותפויות – שותפויות

בצרכים החברתיים הכוונה לאותם קבוצות צרכים המתבטאות, למשל בצורך של עובדים לעבוד, בקבוצת עבודה

אהודה עליהם לקבל סביבת עבודה חברתית מעמיתים וממונים ולקבל הערכה מקבוצות ויחידים משמעותיים

בסביבתם החברתית על הישגיהם בעבודתם.

בצרכים האישיים-התפתחותיים

בצרכים האישים-התפתחותיים הכוונה למשל, לדרך לעצמאות בביצוע העבודה מגוונת שיש עימה אתגר ולרצון

בתוספת מיומנות וידע כלפי עולם העבודה.

עולם העבודה מציע מספר רב של תגמולים לא חומריים, שיש בהם כדי לספק אחד או יותר מתוך צרכים אלו, כך

למשל קבלת תעודת הערכה מן הממונה על ביצוע עבודה. יש בו כדי לבטא הערכה, עידוד ויכולת להמשיך לעבוד

באופן עצמאי וללא פיקוח צמוד.

תגמולים לא חומריים – שותפות אמיתית

תגמולים לא חומריים – אחד מסוגי התגמולים הלא חומריים היותר חשובים הוא שיתוף עובדים בניהול, ישנה

טענה ששיתוף עובדים בניהול הינו הבעיה המשמעותית ביותר של עולם העבודה בינינו, ושבפעולת או יישום

צורות שיתוף בארגוני עבודה כדי לשנות סגנון ומבנה התנהגות בארגונים תוך התפתחות סגנונות ניהול

ותקשורת חדשים תפנימים.

שיתוף עובדים בניהול – עבודת הנהלה

שיתוף עובדים בניהול יש בו כדי להעלות את הסטטוס של העובד בעיניו הוא ובעיני הסובבים אותו ולהעניק חיזוק

חיובי להערכת העצמי השלם. מחקרים שנעשו בנושא מצביעים על כך ששיתוף עובדים בניהול, משפר את תהליכי

התקשורת בארגון וכן קבלת החלטות על ידי הממונה ויוצר רמה גבוהה יותר של הסכמות והזדהות העובד עם

החלטות המתקבלות בארגון. ההנחה היא ששיתוף עשוי להוליך למצב בו מאמצי העובד בעבודתו יוליכו בו זמנית

לקידום מטרותיו הוא ומטרות בארגון: וככלות הכל כאשר התנאים בארגון הם כאלו שהכוונת מאמצי עובדים

להשגת תגמולים מסוימים. יביאו גם לקידום השגת יעדיו הכלכליים והחומריים של הארגון, יש בכך לשפר סיכויי

הארגון להפעיל באורח אופטימאלי את משאביו האנושיים.

עובדים

בדרך כלל המושג עובדים מתייחס לשיתוף של עובדים מן השורה (פועלי ייצור), אבל הזכות לשיתוף ניתנת גם

לעובדי צווארון לבן וגם למנהלי קבוצות עובדים.

ניהול

ניהול הינו הפעלת משאבים ארגוניים בצורה אופטימאלית על מנת להשיג מטרות ארגוניות תוך כדי ניצול הזדמנויות

הניתנות למנהל ע"י הסביבה. במדינות מערביות מתועשות, מופרדת כיום הבעלות מן הניהול.

שיתוף

ניתן להגדיר שיתוף כגישה משותפת לעובדים ונציגיהם ולהנהלה, לפיה יש לעובדים ו/או לנציגיהם עניין בארגון

העבודה כולל עניין בדרך ותוצאות פעולתו. גישה זו מוצאת ביטויה בדפוס של מעורבות העובדים בקבלת החלטות

ניהוליות, דפוס המוסכם ומקובל על המשתתפים העיקריים במערכת יחסי עבודה. מעורבות זו היא מעבר להעברת

מידע חד סטרית על ידי המנהל לכפיפיו לאחר קבלת החלטה על ידיו אלא מהווה צורה כלשהי של הוועדות עם

הכפופים לפני קבלת החלטה כולל שיתופם בעצם תהליך ההחלטה.

הרקע לשיתוף עובדים בישראל – סביבה עסקית

ניסיונות רחבי היקף למימוש שיתוף עובדים בניהול, החלו רק לאחר הקמת המדינה, בתחילת שנות ה 50, בין

השיקולים שהועלו בפי הצדדים בשיתוף עובדים בניהול בישראל ניתן להזכיר את הבאים:

  • רוב מפעלי תעשייה בארץ מעסיקים מספר קטן יחסית של עובדים, דבר המקל על הנהגת דפוסי שיתוף גמישים.
  • בענף החקלאות וכמו בענפי התחבורה הציבורית, קיימות צורות רבות ומפותחות של ניהול עצמי העשויות לשמש דגם אפשרי לניסיונות הפעלת שיתוף בענפים אחרים.
  • ההסתדרות יכולה להפעיל צורות שיתוף רבות ומגוונות במפעליה הוא על בסיס הכרעה במוסדותיה בלא להזדקק להסכמת הממשלה או גופים אחרים.
  • עליית רמת החינוך וההשכלה של עובדים והכוונת האינדיבידואליזם היוצר של הפועל בישראל, משפיעה חיובית על פוטנציאל השיתוף ורצון השיתוף בארץ.

השיקולים נגד שיתוף עובדים בניהול

השיקולים שהועלו בפי השוללים שיתוף עובדים בניהול, במשק בכלל במפעליה של ההסתדרות בפרט, ניתן

להזכיר את ההתנגדויות הבאות :

  • בשנים האחרונות הואץ תהליך התהוות קבוצות עובדים בעלות מאפיינים מקצועיים או תפקידים ייחודיים במפעלים גדולים וכן עובדים מיומנים ועובדים לא מיומנים, קיום בידול (דיפרנציאציה) שכבתי זה בתוך הארגון מציג בעיות חדשות שיש לפתור אותן במסגרת שיתוף ואחידות.
  • במחקרים שנערכו לא נמצא הבדל עקרוני בין האידיאולוגיה המנהלית של מפעלים הסתדרותיים לעומת מנהלי מפעלים לא הסתדרותיים מבחינת הערכה ומונה יחסית של נכונות ופוטנציאל השיתוף של העובדים בתעשייה.
  • הידוק תהליכים דמוקרטיים בתוך רבדי העובדים על ידי האצלת תפקידים וסמכויות לוועדים מקומיים, למשל (רק לאחר שלב זה נעבור לשיתוף עובדים בניהול) פוטנציאל ורצון שיתוף של עובדים בארץ נמוך יחסית לזה שבארצות מערב – אירופה וזאת בשל מאפיינים סוציו דמוגרפים.

ניסיונות מעשיים בהפעלת שיתוף עובדים בניהול – התנהלות אחרת

במהלך השנים היו ניסיונות מעשיים של שיתוף עובדים בניהול שמעולם לא התקדמו וצלחו, הפורמט היחידי

שהצליח היה בצורה של "מועצת ייצור משותפת". פורום זה עוסק בעיקר ב "שכר עידוד" מדוד והפעלתו.

"ההנהלות המשותפות" – השלב הנוכחי של שיתוף עובדים בישראל

בשנת 1968 אושר תקנון להנהלות משותפות ב "מפעלי תעשייה" של חברת העובדים. במהלך השנים נבדקה

יעילות הפעילות המשותפת בהנהלות אלה ונמצאו לקויה (התנהלות אחרת)..

להלן תשובות להתנהלות המשותפת ע"פ פורמט זה של שיתוף עובדים בניהול :

  • מי מעוניין בקיומן של ההנהלות המשותפות?
  • מי נהנה מקיומן?
  • מהי תרומתן למפעלים בהם הונהגו?

דווקא נציגי העובדים הדגישו שהם פעילים בהבעת דעה וביוזמת נושאים לדיון, בהנהלה המשותפת נראה שיש

הסכמה כללית בין הנציגים שיש עניין כתוב בפעולות ההנהלה המשותפת ובין נציגי העובדים, ההסתדרות

וההנהלה של המפעל ושל החטיבה בקונצרן.

עם זאת, ההערכה הכללית הייתה שדרג המשקי ארגוני, הם הנהנים מפעילות ההנהלה המשותפת ופחות

העובד מן השורה. רוב הנציגים לא העריכו שההנהלה המשותפת הגבירה את השפעתם של העובדים במפעל

או תרמה משמעותית לשיפור הביצועים הכלכליים של המפעל.

עיקר החולשות של ההנהלות המשותפות כפי שהן עולות במהלך השנים הן :

  • התקשורת בין ההנהלות המשותפות וציבור העובדים אינה תקינה (התנהלות אחרת).
  • נראה כי אין פעילות משמעותית מעבר לישיבות הנהלה משותפות.
  • נראה כי תרומתן של ה "הנהלות משותפות" לביצועים הכלכליים של המפעלים היא צנועה וגם תרומתן לרווחת העובד מן השורה מוגבלת.

אולי מעניין אותך גם :

צורות שיתוף עובדים בניהול

תהליכי קבלת החלטות

תהליך קבלת החלטות להפעלת שיטת שכר עידוד (שכ"ע)

מטרת הכנת תכנית – שיתוף עובדים בניהול

שיתוף עובדים

סביבה עסקית משתנה – מאלצת ארגונים להשתנות או לחדול מלההתקיים

האם קיים סגנון מנהיגות מיטבי שעשוי להוביל ארגונים להצלחה?

יצירתיות – מה כל הרעש הזה?

צורות שיתוף עובדים בניהול

שיתוף עובדים ברווחים – תגמול מניה – תגמול במניות

מטרה שיתוף – שיתוף עובדים ברווחים הינה שיטה של תגמול כספי ו/או במניות, ע"פ שיטה זו חלק מהישגי הארגון

כפי שהם נמדדים ברווחים מחולקים על פי נוסחה קבועה מראש לעובדי הארגון או לחלק מהם. שיטת שיתוף עובדים

ברווחים מניחה שכתוצאה מהשתתפות עובדים ברווחים תגבר הזדהותם עם הארגון ותעלה את נכונותם להשקיע

מאמץ גדול יותר בעבודתם. עם זאת אין שיטה זו כשלעצמה שיתוף של ממש בניהול.

שיתוף עובדים בבעלות

על ידי חלוקת מניות הארגון לעובדיו אף היא נתפסת בעיקרה בדרך של תמריץ כספי של העובדים. בדומה לשיתוף

עובדים ברווחים, גם כאן המטרה היא לנסות ולהשפיע על מידת הזדהותם של העובדים עם הארגון ונכונותם ורצונם

לתרום להצלחתו. שיטה זו נהוגה ומקובלת במדינות מערביות, כולל ישראל, בדרך כלל אין שיטה זו מעניקה לעובדים

השפעה של ממש ב אסיפה הכללית של בעלי המניות משום שכך חלק קטן של הון המניות נמצא בידם.

ניהול עצמי

ניהול עצמי או ניהול ארגון כלכלי כקואופרטיב, הוא ללא ספק הצורה המפותחת ביותר של שיתוף עובדים בניהול.

בדרך כלל, גוף של נציגים הנבחרים בבחירת תקופתיות וישירות, הוא המנהל את הארגון. הנציגים שנבחרו אחראים

ישירות בפני העובדים, שיטת הניהול העצמי מאפשרת לכל עובד להשפיע במישרין על עתידו של הארגון.

שיתוף מיידי

מהווה מימד בסיסי של תופעת המנהיגות בארגון, שיתוף מיידי נקרא או מבוטא בכמה צורות: "מנהיגות משותפת"

או "ממונות לעובדים" או "מנהיגות מתחלקת" כאשר כולם מתייחסים להיבט זה של תופעת השיתוף, שיתוף מיידי

פרושו דרכים ואמצעים לשיתוף עובדים בקבלת החלטות בנושאים אירגוניים כלליים יותר שאינם רלבנטיים דווקא

לעבודתו היומיומית של העובד בארגון כלומר בדרגים הגבוהים ולא בדרג הממונה הישיר.

מטרות שיתוף עובדים בניהול

בדרך כלל, ניזום שיתוף עובדים בניהול על ידי אחד או יותר מן המשתתפים במערכת : נציגי העובדים והארגונים

המקצועיים, נציגי הבעלים וההנהלות, או הממשלה. יוזמה זו לעיתים קרובות מושפעת על ידי אידאולוגיות

פוליטיות וחברתיות שונות.

קיים היזון חוזר והשפעה הדדית בין מידת מימוש הדמוקרטיה התעשייתית בארגוני עבודה ומידת מימוש

הדמוקרטיה הפוליטית במדינה.

השיתוף כמענה לדרכים של העובד כפרט

לכל עובד מערכת דרכים אישית, כפרט בארגון. מערכת דרכים זו היא אחד הביטויים של ערכו המוסרי הסגולי

כאדם (בניגוד למכונה או חומר גלם) מערכת דרכים זו כוללת בדרך כלל את הצורך בהבנת המתרחש סביבו

(קבלת מידע על סביבתו), הצורך בהשפעה על התרחשויות סביבתיות שיש להן נגיעה ישירה לעבודתו והצורך

להיות שותף בהפרעות המכוונות את התפתחות מקום עבודתו.

השיתוף כמענה ל "דרכי הארגון" ובעליו

הרעיון המרכזי הוא שיתוף עובדים בניהול מביא לרמות תפוקה גבוהות יותר ו/או ליעילות ייצור או ארגוניות

גבוהה יותר, הנחת בעלי מטרה זו הוא ששיתוף עובדים בניהול מביא במישרין לזרימה חופשית של תקשורת,

אופקית ואנכית בצינורות התקשורת של הארגון, כתוצאה מפתיחות זו של צינורות התקשורת, העובדים בארגון

יבינו, יקבלו ויסתגלו ביתר קלות לשינויים טכנולוגיים ואחרים שיופעלו בארגון ביוזמת ההנהלה ויוכלו ליזום

ולהביא לביצוע הצעות ייעול שלהם, היווצרות אווירה של שיתוף פעולה והידברות מתמדת תוך שיתוף בניהול

העובדים, תורמת כמו כן לשלום תעשייתי – יתרון נוסף של תרומה פוטנציאלית לתפוקה. עצם התייחסות לעובד

כיצור חושב, בעל רצון לתרום ליעילות הארגון, תביא לשיפור שביעות רצונו ובשל כך לגידול בתרומתו לארגון

העבודה.

הקשר שבין מטרות השיתוף

חשוב להכיר את סדרת המטרות שאותן מנסה יזם ו/או מנסים יזמי השיתוף להשיג, לדבר יש חשיבות משני

טעמים : הטעם הראשון הוא שהצלחת השיתוף מותנית גם במידה שבה המשתתפים במערכת בדרג הארגון

מעורבים ומעוניינים במימוש הרעיון של השיתוף בארגון העבודה. כאשר מגדירים את מטרות השיתוף מהן

גוזרים את דפוסי השיתוף בהתאמה.

קיימת השפעה חיובית של שיתוף על חינוך עובדים והקניית ערכים דמוקרטיים התורם להעלאת מידת

מודעותו ועינינו של העובד במקום עבודתו ולכך עשויה להיות השפעה על יעילות הארגון.

מספר מימדים של שיתוף

להלן אציג מספר מימדים של דפוסי שיתוף. בדפוסי השיתוף כוונתינו למבנים הארגוניים ודרכי פעולה

שבאמצעותם או על ידם מופעל תהליך השיתוף הלכה למעשה בארגון העבודה.

נושא החלטה

לנושאים שהוסכמו בין הצדדים בנושאי השיתוף, חשיבות מפתח בקביעת תוצאות השיתוף.

נושאי החלטה הכלולים בשיתוף עובדים בניהול – מטרות השיתוף

מטרה שיתוף, לדוגמא :

  • הפעלת משאבי כח אדם – סדרי בטיחות במפעל, הדרכת עובדים, הכנת עובדים לפרישה, שרותי רווחה (בריאות, ספורט, פעילויות רווחה משותפות).
  • הפעלה ושימוש בטכנולוגיה – הסתגלות לשינויים טכנולוגיים, החלטות בדבר שינויים טכנולוגיים, מוצרי / שרותי הארגון, תנאי עבודה, פיצויים, תוכניות ייצור.
  • הפעלה ושימוש בהון – גיוס הון, מדיניות מחירים, מדיניות השקעות, חלוקת רווחים.

דרגי הניהול שבהם מופעל השיתוף – דרג ניהול

השיתוף יכול להיות מיושם באחד או בצירוף מסוים של הדרגים הבאים : קבוצת עבודה, תת יחידה מסוימת בארגון,

הנהלת הארגון, מועצת המנהלים. שיטת הניהול המקובלת בעולם ומתבטאת בסגנון ניהולי שיתופי של מנהל כלפי

כפיפיו בקבוצת העבודה שלו. סגנון ניהול זה קשור בהאצלת סמכויות, מדיניות של "דלת פתוחה" כלפי כפופים

היוועצות מתמדת לשיתוף כפופים בקבלת החלטות. בעבודה זו אנו נעסוק בשיתוף המתבצע בדרגים היותר גבוהים

– זה של הנהלת הארגון וזה של מועצת המנהלים.

רמת המיסוד של דפוס השיתוף

דפוס השיתוף יכול להיות לא פורמלי, ויכול להיות ממוסד ופורמלי.

מספר רמות מיסוד של דפוס שיתוף

מיסוד גבוהה

מטרה שיתוף – קיום מוסד נפרד לנושאי שיתוף עם סגל עובדים ועוזרים העוסקים בצד הטכני של פעילות המוסד.

קיום ועזרה משותפת לנושאי שיתוף.

מיסוד נמוך

פגישות קבועות במועדים ידועים של נציגי עובדים עם ההנהלה, השתתפות לא פורמלית של נציגי עובדים

בדיונים עם ההנהלה.

סמכויות הנציגים בתהליך קבלת ההחלטות – קבלת החלטה – סמכות

הסמכויות הנתונות לנציגי הצדדים בתהליך קבלת החלטות על נושאי השיתוף יכולה לנוע על רצף של סמכויות

מועטות יחסית (העברת מידע בלבד על ידי ההנהלה לנציגי העובדים) עובר אל סמכויות ברמה בינונית (הוועדות

עם נציגי העובדים בטרם שהתקבלה החלטה סופית, אך מבלי שלעובדים ניתנה זכות פורמלית להשפיע על

החלטה שתתקבל) וסמכויות מרובות לא ניתן לקבל החלטות בנושאים מסוימים ללא הסכמת נציגי העובדים.

אולי יעניין אותך גם :

מטרות הכנת תוכנית – שיתוף עובדים בניהול

שיותוף עובדים

תהליכי קבלת החלטות

יועץ ארגוני

שיטות מוטיבציוניות להנעת עובדים

מהי הנעה (מוטיבציה)?

שימור עובדים

שינוי גישה לשימור עובדים – שיתוף צוות עובדים ברווחים

איך דרישות המצב משפיעות על סגנון הניהול?

ניהול בסגנון, אנו מנתחים את דרישות מרכיבי המצב כדי לאבחן אילו סגנונות ניהול דורש כל אחד מהם מהמנהל.

מידת האפקטיביות של "סגנונות הניהול" תלויה במצב בו משתמשים בהם. פרושו של דבר, שהמצב דורש "ניהול

בסגנון", או בסגנונות מסוימים ולא באחרים.

את המצב נאבחן בעזרת 5 מרכיבים ה"מכסים" את ההיבטים החשובים בארגון. לגבי כל אחד מהמרכיבים נשאל :

איזה סגנון ניהולי או אילו סגנונות ניהוליים דורש מרכיב המצב?

וכך נאפיין את 5 ממרכיבי המצב על ידי סגנונות הניהול המתאימים להם. 5 מרכיבי המצב הם :

  • ממונה – ציפיות וסגנון. עמיתים – ציפיות וסגנון. כפופים – ציפיות וסגנון. אופי העבודה. רוח הארגון – מטרות, פילוסופיה, נורמות, תרבות ומסורת.

אופי העבודה – אופי עבודה

אופי העבודה – מוגדר על פי הדרך או הדרכים בהן ניתן לבצע את העבודה ולהשיג אפקטיביות ניהולית, כלומר,

להגיע לתפוקות הנדרשות, אופי העבודה של הכפופים דורש מהמנהל להתנהג בדרך כלל בצרוף של כמה סגנונות

ניהול. עם זאת המנהל יכול לשלוט בדרך ביצוע העבודה על ידי הכפופים ויכול לשנותה, כך שתתאים לסגנון ניהול

מסוים. לעומת זאת, הדרך לביצוע משימה יכולה לחייב עבודה בלחץ זמן, מאמץ פיזי והסתכנות, הכוונה תכופה

ע"י המנהל כיוון שהכפופים יודעים הרבה פחות ממנו על המשימה וכיו"ב. במקרה כזה אופי העבודה דורש בברור

סגנון ניהול תובע (למשל: ניהוג יחידה בקרב).

רוח הארגון

רוח הארגון – כוללת את הציפיות, ההנחיות והנורמות הבלתי כתובות המקובלות באירגון, לכל אלה ניתן היה לקרות

מלבד "רוח האירגון" גם "אקלים ארגוני", "אוירת האירגון", "תרבות האירגון", "ערכים עליונים של האירגון", וכו'. רוח

האירגון היא הקשה ביותר לשינוי, בעיקר בגלל ההיסטוריה (הארוכה בדרך כלל) והשפעותיה של ציפיות הכפיפים.

הווה אומר, המרכיב השני של האירגון כולל את אותן ציפיות, הנחיות ונורמות בלתי כתובות המקובלות באירגון

ומשפיעות על דרכי ההתנהגות של העובדים באירגון.

דוגמא למענה של הנהלת מפעל להצעה לבצע שינויים בארגון: "עקרונית אתה צודק, אבל אצלנו עושים את זה

אחרת".

תשובה כזו של אירגון כלשהו, מצביעה על קיומה של רוח האירגון בעלת דרישות ברורות שיש להביא בחשבון.

ציפיות הממונים

ציפיות הממונה – מציבות באופן ישיר דרישות לגבי הסגנון הניהולי של המנהל כלפי כפופיו, ואילו סגנון הממונה עושה

זאת באופן עקיף. עם זאת הכרת סגנון הממונה יכול לעזור למנהל באיבחון סוג הקשר שיהיה בינו ובין הממונה. מרכיב

"הממונה" חשוב במיוחד כאשר המנהל עובד עימו בצמידות. את ציפיות הממונה קשה בד"כ לשנות (בעיקר אם

ציפיותיו נוקשות) וברור שקשה עוד יותר לשנות את סגנונו.

העמיתים

לעמיתים כמו לממונה, ציפיות לגבי "התנהגות המנהל" אשר מורות ישירות על הסגנונות הנדרשים לדעתם ממנו.

כמו כן יש לעמיתים סגנונות ניהול שהבנתם, כמו הבנת סגנון הממונה, יכולה לתרום למנהל במגעו עמם.

מרכיב העמיתים חשוב עבור המנהל כאשר עבודתו תלויה בתוצאות קשרי הגומלין התכופים שיש לו עם העמיתים

(לדוגמא: צוותי תמיכה, משא ומתן על משאבים, דרישות לתיאומים, התייעצות וכו').

כפופים

כאשר אנחנו מדברים על הציפיות שיש לכפופים ביחס ל "התנהגותו של המנהל", כדאי להבחין בין הציפיות שיש

לכפופים כקבוצה ובין הציפיות שיש לכל אחד מהם באופן אישי.

הציפיות האישיות המציבות דרישות להתנהגות בסגנון ניהול מתאים הן אלו של הכפופים הבאים עימו במגע קרוב

ותכוף, ובד"כ אלה הם הכפופים "המיידיים של המנהל.

חשיבותן של הציפיות שיש לכפופים כקבוצה עולה ככל שיש הסכמה רבה יותר בין הכפופים, לגבי הציפיות (לדוגמא:

כפופיו של מנהל עבודה תובע מצפים ממנו לשתפם בקביעת חלוקת העבודה למשל, כלומר, להיות יותר משלב.

כל עוד הציפיות היו רק של חלק קטן מהעובדים ניתן היה להתעלם מהן. כאשר רוב העובדים הגיעו להסכמה

לגבי ציפייה זו, הוא נאלץ להתחשב בהם).

לכפופים, כמו לממונה ולעמיתים, יש סגנון בו הם מתנהגים. חשוב שהמנהל יכיר את סגנונם של הכפופים המיידיים

שלו, כיוון שהכרת סגנונם יכולה לכוון אותו בבחירת הדרכים הטובות ביותר להפעיל ולנהל אותם.

ציפיות אישיות – ציפיות קבוצתיות – ציפייה קבוצה

בציפיות הכפופים אנו מבחינים בין ציפיות אישיות (אלו של הכפופים המיידיים) ובין ציפיות קבוצתיות (הציפיות שיש

לכפיפים כקבוצה). ציפיות הכפופים (אישיות וקבוצתיות) חשובות במיוחד בכניסה לתפקיד. סגנון הכפיפים המיידיים

חשוב למנהל כדי לדעת כיצד כדאי לו להפעילם.

שינוי מרכיבי המצב – דירוג המרכיבים

ניתן לדרג את המרכיבים על פי המידה בה קל לשנות אותם. הדרוג המוצע מתקיים ברוב האירגונים, אך יתכנו כמובן

מקרים בהם הדרוג שונה. בדרך כלל הדרוג הוא:

  • כפופים – הכי קל לשנות.
  • אופי העבודה.
  • עמיתים.
  • ממונה.
  • רוח הארגון – הכי קשה לשנות.

מידת קלות השינוי מוביל אותנו הישר ל "מיומנויות הניהול" אשר אחת מהן היא – יכולת לשנות מצב.

אולי מעניין אותך גם :

מיומנויות ניהול

סגנונות ניהול

אפקטיביות ניהולית – אפקטיביות ארגונית

פיתוח ארגוני / תרבות ארגונית / נורמות / שינוי ארגוני – מהם?

מהו מנהל טוב?

יועץ ארגוני

סגנונות ניהול – מנהיגות מתגמלת יצירתית ומעצבת

האם קיים סגנון מנהיגות מיטבי שעשוי להוביל ארגונים להצלחה?

מיומנויות ניהול

כישורי ניהול – "אלוהים, תן לי את השלווה לקבל את שאי אפשר לשנות, את האומץ לשנות את שצריך לשנות ואת

החוכמה להבחין בין השניים".

נכון, תפילה זו היא תמצית יכולת ניהול המצב. אם נקרא את התפילה מן הסוף אל ההתחלה אזי ראשית, דרושה לנו

חוכמה להבחין ולאבחן (את סגנון הניהול ואת המצב – רגישות מצבית).

דרוש לנו האומץ לשנות את המצב (יכולת שינוי מצב) והשלוה תעזור לנו לקבל את המצב כאשר לא ניתן לשנותו

(ואז לשנות את סגנון הניהול).

רגישות מצבית – מיומנות ניהול מס' 1 – מיומנות ניהול – מיומנויות ניהול

רגישות מצבית כוללת הן את היכולת לאבחן את סגנון הניהול שלנו והן את היכולת לאבחן נכונה את המצב על 5

מרכיביו (ממונה – ציפיות וסגנון. עמיתים – ציפיות וסגנון. כפופים – ציפיות וסגנון. אופי העבודה. רוח הארגון

– מטרות, פילוסופיה, נורמות, תרבות ומסורת).

היכולת לאבחן סגנון ניהול עצמי והיכולת לאבחן מצב משלימות זו את זו. אנו זקוקים לשתיהן על מנת לבדוק את

מידת האפקטיביות הניהולית שלנו, שכן זו פירושה של מידת ההתאמה בין סגנון ובין המצב.

כדי לאבחן את סגנון הניהול העצמי המנהל זקוק, בראש ובראשונה, למודעות עצמית אשר מבהירה לו כיצד הוא

מתנהג בדרך כלל ולמה הוא מסוגל. הוא זקוק להיזון חוזר של אחרים ליצירת ההתאמה בין האופן שבו הוא תופס

את עצמו לבין תפיסת האחרים אותו. חשוב שלא יהיו דברים שידועים לאחרים לגבי סגנונו, ושאינם ידועים לו עצמו.

יכולת שינוי מצב – מיומנות מס' 2 – ניהול ומנהיגות

היכולת לשנות את הדרישות של אחר או יותר ממרכיבי המצב, שתגביר את האפקטיביות הניהולית.

יכולת אבחון המצב, כפי שהזכרתי זה עתה, מאפשרת למנהל להגדיר את דרישות מרכיבי המצב באירגון שלו. מעבר

לכך, היא עוזרת לו להחליט מהי מידת ההתאמה בין הסגנון והמצב, מהן הבעיות הדורשות פתרון ומצביעה על כיווני

פתרון רצויים. יכולת לשנות מצב תאפשר למנהל לבנות ולבצע תוכנית פעולה להחדרת שינוי באחר או יותר מדרישות

מרכיבי המצב.

הבעיה העיקרית בהחדרת שינוי, אשר יש לה השלכה ברורה על קביעת תוכנית פעולה להחדרת השינוי הרצוי הינה,

כיצד ניתן להתגבר על ההתנגדויות הנוצרות עקב הניסיון להחדיר שינוי.

התנגדויות בתהליך – החדרת שינוי

מנהל שאינו מודע להתנגדויות הנוצרות כחלק מתהליך החדרת השינוי ימצא עצמו בצרות גדולות. מודעות לקיומן של

ההתנגדויות איננה מספיקה. המנהל חייב לרדת לעומקן על מנת להבין אותן ואת מקורן, רק אז יוכל לטפל בהן.

התנגדויות שונות עולות בשלבים שונים של החדרת השינוי. כללית, אפשר לדבר על 4 שלבים עיקריים בהחדרת

שינוי. ליד כל שלב נרשום גם את ההתנגדות הצפויה:

השלבים – ההתנגדות העשויה להתעורר

  • זיהוי הצורך בשינוי – התנגדות למחשבה על שינוי.
  • החלטה על המצב האידיאלי – התנגדות להחלטה עצמה.
  • תיכנון שיטות ההחדרה – התנגדות לשיטת ההחדרה.
  • החדרת השינוי – התנגדות למצב השינוי עצמו.

דרך אחת ישירה לטיפול בהתנגדויות היא לפרש אותן : להסביר לאנשים מדוע הם מתנגדים לשינוי וכך להפוך אותם

ליותר הגיוניים (להסביר להם שהתנגדותם נובעת מעצם ההחדרה של שינוי ולא מתכנון השינוי המוצע).

אמצעי נוסף שכל מנהל מחדיר שינוי חייב לנקוט בו הוא לספק אינפורמציה לכל אלו שהמעורבים בשינוי ושיושפעו

על ידו וזאת במסגרת כל אחד מהשלבים. האינפורמציה צריכה להתייחס לעובדה שיערך שינוי (שלב 1), להסבר

ההחלטה ומדוע נתקבלה (שלב 2), לצורה שבה תופעל ותיושב ההחלטה (שלב 3), ולאופן שבו מתקדם יישום

ההחלטה (שלב 4).

מתן אינפורמציה בשלבי החדרת השינוי חשוב במיוחד לגבי אותם אנשים שלא ניתן ליישם לגביהם את האמצעי

השלישי להחדרת שינוי : שיתוף בקבלת ההחלטות הנוגעות לשינוי.

שיתוף אנשים בקבלת החלטות לצורך החדרת השינוי רצוי שיעשה בכל אחד מהשלבים החל מזיהוי הצורך בשינוי

ועד לעצם החדרתו.

לשיתוף 2 מטרות עיקריות :

הראשונה היא הפחתת ההתנגדויות, על ידי יצירת אוירה של שיתוף, מחויבות, לחץ קבוצתי וכו'. השנייה, והיא

החשובה ביותר, היא להגיע לשינוי הטוב ביותר באמצעות קבלת אינפורמציה ודרכי פתרון מן הקבוצה.

כך, שיתוף הקבוצה בקבלת החלטות עוזרת למנהל לא רק בעצם החדרת השינוי, אלא בעיקר ליצירת השינוי

המוצלח ביותר.

יכולת שינוי סגנון – מיומנות ניהול מס' 3 – כישורי ניהול

היכולת לשנות סגנון בניהול הבסיסי ולהשתמש בסגנונות שונים (המתאימים למצב) בדרך שתגביר את האפקטיביות

הניהולית.

היכולת לשנות סגנון מתבססת על העדפתו של המנהל להסתגל למצב (לעומת העדפה לשנות מצב) ועל כושרו

לעשות זאת באופן אפקטיבי.

המנהלים נבדלים זה מזה במידת העדפתם להסתגל למצב, דהיינו לשנות את סגנונם. המנהלים מעדיפים לשנות

סגנון הם בעלי טווח התנהגויות רחב ומאופיינים בכל שנוח להם במצבים עמומים שאינם מוגדרים עד הסוף, אינם

מעוניינים באחרים ובעבודת צוות עימם.

המנהלים שאינם משנים את סגנונם ומעדיפים לשנות מצב מאופיינים כ "הפכים" של המנהלים שתוארו לעיל. הם

מעדיפים מצבים ברורים ומוגדרים, בעלי חוסר סובלנות לעמימות, רגישים לביטויים של סטטוס וכוח, בעלי מערכת

דעות, קבועות ומגובשת, ועניינם בעצמם יותר מאשר בקבלה מהסביבה ומהאחרים.

כאמור העדפה שיש למנהל להסתגל למצב ולשנות סגנון ניהול או העדפתו שלא להסתגל ולשנות מצב, אינה אומרת

ולא כלום על מידת האפקטיביות שלו. כל אחת מהעדפות אלה יכולה להיות אפקטיבית או לא אפקטיבית, תלוי במצב

שמשתמשים בה. כך, גם היכולת לשנות סגנון, כמו היכולת לשנות מצב, מתבססת על הרגישות המצבית שהיא

הקובעת אם יישום ההעדפה לשינוי סגנון תהיה אפקטיבית או לא. דהיינו, האם המנהל משתמש בהעדפתו לשנות

סגנון כאשר המצב אכן דורש זאת.

שינוי בין מיומנויות הניהול – כישורי מנהל – כישורי ניהול

עד כאן דיברתי על העדפה לשנות מצב ועל העדפה לשנות סגנון שכל אחת מהן יכולה להיות אפקטיבית. התנאי

לאפקטיביות היא אבחון המצב, ואבחון הסגנון העצמי, כלומר, שימוש ברגישות המצבית. כך למעשה הגענו

לשילוב בין 3 מיומנויות הניהול.

שילוב בין מיומנויות הניהול (כישורי ניהול) יוצר 4 טיפוסי התנהגות אותן אציג להלן :

  • התנהגות עקבית – קיימת רגישות מצבית. קיים העדפה לשינוי מצב. לא קיים העדפה לשינוי סגנון. קיימת אפקטיביות.
  • התנהגות גמישה – קיימת רגישות מצבית. אין העדפה לשינוי מצב. קיים העדפה לשינוי סגנון. קיימת אפקטיביות.
  • התנהגות נוקשה – לא קיימת רגישות מצבית. קיימת העדפה לשינוי מצב. אין העדפה לשינוי סגנון. אין אפקטיביות.
  • התנהגות מטלטל – אין רגישות מצבית. אין העדפה לשינוי מצב. קיימת העדפה לשינוי סגנון. אין אפקטיביות.

העקבי והגמיש שניהם אפקטיביים כיוון שראשית הם מאבחנים את המצב ורק מיישמים את היכולת המועדפת

עליהם.

המנהל העקבי בהיותו תקיף, מתפקד היטב בלחצים, מפשט בעיות ומעדיף להיות צודק מאשר נעים – יעדיף

לשנות מצב.

המנהל הגמיש, שאין לו כמעט הטיות והעדפות אישיות, הוא בעל הבחנה טובה של המציאות, הוא רגיש לאחרים

ומכיר בכך שמנהל צריך טווח התנהגויות רחב כדי להיות אפקטיבי – יעדיף לשנות סגנון.

הנוקשה והמטלטל שניהם אינם אפקטיביים כיוון שהם פועלים ללא אבחון מוקדם של המצב.

המנהל הנוקשה המאמין בכל שהוא יודע את הפתרון הטוב ביותר וכיצד ליישמו, אינו יודע כיצד להתמודד עם שינוי,

סטטוס וכוח חשובים לו יותר על המידה והוא מעדיף להיות הפוסק האחרון – יבחר בשינוי מצב, אך לא יישם בחירה

זו כהלכה.

המנהל המטלטל נתפס כחסר דעה עצמית וכל שינוי קטן גורם אצלו לתגובת-יתר. הוא מתחשב יותר מדי במצב

ובאנשים ומעדיף לשנות סגנון גם כשאין בכך צורך.

כדאי לציין שהעדפת אחת המיומנויות (שינוי מצב או שינוי סגנון) אינה באה על חשבון השימוש במיומנות השנייה.

חלק מהמנהלים משנים בקלות הן את סיגנונם והן את המצב (ואילו אחרים אינם עושים לא זאת ולא זאת. . .).

לסיכום, אנו רואים שהתנאי הבסיסי לאפקטיביות הוא הרגישות המצבית שרק בעקבותיה ניתן ליישם כהלכה את

היכולת לשנות סגנון או היכולת לשנות מצב.

אולי מעניין אותך גם :

ייעוץ ארגוני

ייעוץ ניהול

אימון עסקי

תפקידי המנהל

סגנונות ניהול

אפקטיביות ניהולית – אפקטיביות ארגונית

יצירתיות – מה כל הרעש הזה?

אומנות האצלת סמכויות

סגנונות ניהול

סגנון הניהול הבסיסי של המנהל הוא הדרך שבה מתנהג המנהל, כפי שהיא נמדדת ע"י מידת ההתייחסות למשימה

ומידת ההתייחסות לאנשים שבהם הוא משתמש (סגנון מנהל).

החלוקה לארבע סגנונות בסיסיים היא ענין של נוחות. לקרוא לאדם בשם של סגנון מסוים פרושו, אך ורק, שהוא

יותר דומה לסגנון זה מאשר לאחרים. הוא יותר מהממוצע בהשוואה לאחרים, בסגנון זה.

סגנון הניהול הנוהלי – סגנון מנהל

המנהל הנוהלי דואג מאוד לתקן סטיות וכאשר הדברים אינם הולכים כשורה. הוא מציע להגביר פיקוח. הוא מעדיף

לכתוב ולא לדבר ויש לו קומוניקציה אישית מועטה. פרספקטיבת הזמן שלו מכוונת לעבר. הוא מזדהה עם האירגון

ככלל יותר מאשר עם אנשים מסויימים בו. מתעניין בחוקים ונוהלים ושופט אחרים כיצד הם מתאימים עצמם לחוקים.

הוא נמנע מקונפליקטים וכאשר הוא נמצא במצב לחץ הוא נסוג ומצטט חוקים. הוא מעריך הוגנות והגיון ומושפע על

ידם. הוא מתייחס לאנשים לא בצורה אישית אלא כחלק ממערכות העבודה ונוטה להעניש בכך שהוא נוטל סמכות.

הוא מעריך פחות מדי את הצורך בחידוש ומעדיף עבודה שגרתית.

מאפייני הסגנון :

  • פועל על פי נוהלים ועקרונות ממוסדים ועל פי מסורת העבר.
  • מדגיש את השימור והאחזקה של מערכת הנוהלים.
  • מעריך הגיון ונעזר בהגיון להפעלת אנשים.
  • אינו אוהב שינויים ומעדיף עבודה על פי עובדות וחוקים.
  • מבהיר, מנחה ומתעל במגעיו עם הכפופים.
  • מעדיף קומוניקציה מועטה ובדרך כלל כתובה.

סגנון ניהולי – תובע

המנהל התובע נוטה לשלוט על אחרים והוא מכוון מאוד את עבודתם. הוא מדגיש יותר את הדרישות המשימה מאשר

את דרישות האנשים. הדבר החשוב לו ביותר הוא ביצוע מידי והוא מעניש על שגיאות. הוא מזדהה עם אופי העבודה

ועם המומנה שאותו הוא מעריך בעיקר על יכולתו להשתמש בכוח. הוא מדכא קונפליקט ובמצבי לחץ אחרים הוא

משתלט. הוא מאמין כי שכר ועונש הם הדרך הטובה ביותר להפעיל אנשים. הוא מעריך שימוש בכוח ואוהב לעשות

דברים בדרכו שלו.

מאפייני הסגנון :

  • ביצוע מידי של המשימה במקום הראשון.
  • סומך בעיקר על עצמו, בעל ידע מקצועי וניסיון.
  • קובע עבור כפיפיו סטנדרטים אישיים ותחומי אחריות מובחנים.
  • יוזם ומכוון את עבודת האחרים, מקבל החלטות במהירות.
  • משתמש בשכר ועונש להפעלת אנשים ולפיקוח עליהם.
  • נותן דוגמא אישית.

סגנון ניהול – מתייחס

המנהל המתייחס מקבל אחרים כפי שהם. הוא לא מוטרד מבעיות של זמן וזה מאפשר לו להכיר טוב יותר את האחרים

(בעזרת שיחות), בעיקר את הכפיפים שעימם הוא מזדהה. הוא מדגיש במיוחד את המערכת האנושית באירגון ואת

הכנת האנשים. הוא נוטה לעבור בשתיקה על טעויות ולהחליק קונפליקטים. הוא מעניש ע"י כך שהוא מאבד את

העניין באדם המוענש. הוא מעודד שת"פ בין הכפופים ומפעיל אנשים ע"י שכנוע ועידוד.

מאפייני הסגנון :

  • התייחסות לאנשים במקום הראשון.
  • מפעיל אחרים בעזרת שבחים, תמיכה ועידוד.
  • מבין אנשים ונמנע מלפגוע ברגשותיהם.
  • מדגיש פיתוח אישי.
  • מעודד שיתוף פעולה ועזרה חברית בין הכפופים ומגשר על פני הבדלים ביניהם.
  • מרבה בשיחות ארוכות, מבלי להביא בחשבון את גורם הזמן.

סגנון ניהולי – צוותי

המנהל הצוותי אוהב קומוניקציה עם אחרים במסגרות קבוצתיות ומשמש הרבה בפגישות, בהן הוא משיג את

הקומוניקציה הדו-כיוונית שהוא מעדיף. הוא מזדהה עם שווים ומדגיש עבודת צוות ואינו מיחס חשיבות להבדלי

כוח. אוריינטציית הזמן שלו היא כלפי העתיד והוא יוצר אינטגרציה בין צרכי הפרט ובין מטרות האירגון. הכפופים

לו הם בד"כ בעלי מורכות ומחויבות גבוהים, דבר הנובע לפחות בחלקו מהעובדה שהוא מעורר ללמד משגיאות

ואינו מעניש עליהן. במצבי לחץ מוטה לפשרות ולדחיית החלטה. הכפופים לו מרגישים חוסר עצמאות בגלל

הרגש הרב של הקבוצה.

מאפייני הסגנון :

  • עושה אינטגרציה בין צרכי הפרט ובין מטרות הארגון.
  • מדגיש מאוד עבודת צוות, ואת התלות והאחריות המשותפת של חברי הצוות.
  • מפעיל אחרים בעזרת הצבת מטרות, יעדים ואידיאלים משותפים.
  • משתמש בטכניקות של שיתוף הכפופים בהחלטות.
  • מציב סטנדרטים לביצוע עבודת הצוות.
  • לומד משגיאות ומקונפליקטים.

לסיום אדגיש שוב כי אין לסגנון אחר שהוא יותר אפקטיבי מסגנונות אחרים, וכל סגנון ניהול יכול להיות אפקטיבי

במצבים מסוימים. האפקטיביות של כל סגנון תלויה בהתאמתו למצב שבו משתמשים באותו סגנון.

אולי מעניין אותך גם :

ייעוץ ניהול

מהו מנהל טוב?

אפקטיביות ניהולית

תפקידי המנהל

אימון אישי למנהלים

מה מאפיין מנהלים מנהיגים?

האם קיים סגנון מנהיגות מיטבי שעשוי להוביל ארגונים להצלחה?

סגנונות ניהול – מנהיגות מתגמלת יצירתית ומעצבת

אפקטיביות ניהולית – אפקטיביות ארגונית

שיפור ניהול – לכל מנהל, בכל ארגון ובכל מצב, מטרות רבות ושונות, אותן הוא חותר להשיג. אולם, לכל המנהלים

מטרה עליונה משותפת "להיות אפקטיבי" כמנהל. ההנחה היא כי המטרה העיקרית אשר אתה כמנהל, צריך

להשיג הינה: אפקטיביות ניהולית.

אפקטיביות ניהולית = המידה בה משיג המנהל את התפוקות הנדרשות מתפקידו (אפקטיביות ויעילות).

שים לב, שאפקטיביות הניהולית מוגדרת במונחי תפוקה ולא במונחי תשומה. דהיינו, היא נמדדת על ידי הדברים

שמנהל משיג ולא על הדברים שמנהל עושה או אופן העשיה. אני מדגיש שאפקטיביות אינה תכונה של המנהל אלא

היא התוצרת של כל פעולות הניהול אותן הוא מבצע (שיפור ניהול).

כיצד משיגים את האפקטיביות הניהולית – אפקטיבי – אפקטיביות ?

התיאוריה התלת מימדית יכולה לתרום לשיפור האפקטיביות הניהולית שלך. תיאוריה זו מצביעה על שני מימדים

עיקריים בהתנהגותו של כל מנהל. הפועל למען השגת יעדי הארגון. שני המימדים הם : מימד התייחסות למשימה

שיש לבצע ומימד התייחסות לאנשים עמם הוא פועל.

כל מנהל מפנה חלק מהמשאבים שלו להשגת המשימה (ואז התנהגותו מאופינת על ידי תכנון, ארגון, יוזמות, מתן

הוראות וכו') וחלק ממשאביו לקשר עם אנשים עמם הוא פועל (ואז התנהגותו מאופיינת על ידי : הקשבה, יעוץ,

עידוד, הדרכה וכו').

אין מנהל שאינו משתמש ככל בהתנהגויות של אחד המימדים, וחשוב לזכור ששניהם קיימים אצל כל מנהל ואינם

תלויים זה בזה. כך הדגשת מימד אחד אינה באה על חשבון המימד השני, אולם, מנהלים נבדלים זה מזה המידה

שבה הם נוטים להשתמש בהתנהגויות המאפיינות את שני המימדים הבלתי תלויים. כלומר, מנהל יכול להיות

גבוה על שני המימדים, נמוך על שניהם או גבוה באחד ונמוך בשני.

המידה בה משתמש המנהל בהתנהגויות של כל אחד משני המימדים מגדירה את סגנון הניהול הבסיסי שלו.

ארבע סגנונות ניהול – שיפור ניהול

  • סגנון צוותי – גבוה מהממוצע הן בהתייחסות למשימה והן בהתייחסות לאנשים.
  • סגנון תובע – גבוה מהממוצע בהתייחסות למשימה ונמוך מהממוצע בהתייחסות לאנשים.
  • סגנון מתייחס – גבוהה מהממוצע בהתייחסות לאנשים ונמוך מהממוצע בהתייחסות למשימה.
  • סגנון נוהלי – נמוך מהממוצע הן בהתייחסות למשימה והן לאנשים.

עד כאן, היכרנו שניים מתוך שלושת המימדים של התיאוריה וראינו כיצד יוצרים את ארבעת סגנונות הניהול

הבסיסיים.

הסגנונות אינם אפקטיביים או לא אפקטיביים בזכות עצמם, אלא האפקטיביות שלהם תלויה במצב שבו

משתמשים בהם.

מרכיבי אבחון המצב הם :

  • אופי העבודה.
  • רוח הארגון.
  • ממונה (סגנון וציפיות).
  • עמיתים (סגנון וצפיות).
  • כפופים (סגנון וציפיות).

באמצעות איבחון מרכיבי המצב הוספנו את המימד השלישי – מימד האפקטיביות.

מידת האפקטיביות של מנהל = מידת התאמה בין הסגנון הניהולי ובין דרישות המצב.

נשאלת עדין השאלה : כיצד תעלה את מידת האפקטיביות הניהולית שלך? או כיצד תשיג את ההתאמה בין

הסגנון הניהולי שלך ובין דרישות המצב בו אתה פועל?

התשובה : על ידי כך שתשפר את שלוש מיומנויות הניהול הבאות. 3 מיומנויות הניהול הן :

1. א' – מודעות עצמית, ב' – רגישות מצבית.

המודעות העצמית הינה מרכיב חשוב בתוך מכלול סימני הבגרות המקצועית והנפשית של האדם.

בגרות מקצועית – ידע ויכולת תכנון קדימה, וותק, יכולת לקחת אחריות.

בגרות נפשית – בשלות אפקטיבית. אי תלות וטיפוס יותר של "בוס", התנהגות עשירת מיגוון, התעניינויות

מעמיקות, פרספקטיבה ארוכת טווח.

מודעות עצמית – ושליטה עצמית.

  1. החיובי – יכולת לשנות מצב. השלילי – מנהל נוקשה.
  2. החיובי – יכולת לשנות סגנון. השלישי – מנהל מיטלטל.

רגישות מצבית

  • רגישות מצבית הינה היכולת לאבחן את סיגנון הניהול שלך, עצמך כחלק ממודעות עצמית.
  • היכולת לאבחן מצבים כצורה נכונה על ידי הערכת 5 מרכיבי המצב. זאת בהתייחס למשימה שיש לבצע ובהתייחס לאנשים עמם יש לבצעה.

יכולת לשנות מצב

היכולת לשנות את הדרישות של אחד או יותר ממרכיבי המצב, בדרך שתגביר את האפקטיביות הניהולית.

יכולת לשנות סגנון

היכולת לשנות את הסגנון הסיסי ולהשתמש בסגנונות שונים בהתאם למצב, בדרך שתגביר את האפקטיביות הניהולית.

מתוך ההגדרה מתברר כי רגישות מצבית הינה תנאי הכרחי, אך לא מספיק, להשגת אפקטיביות ניהולית.

מנהל יותר אפקטיבי – מנהיגות מודל תלת מימדי

המנהל צריך, בראש ובראשונה להשתמש ברגישות מצבית על מנת לאבחן את סגנונו ואת דרישות המצב בו

הוא פועל.

במקרה בו מוצא המנהל התאמה בין הסגנון ובין המצב, הוא יכול להשתמש ביכולתו לשנות סגנון או ביכולתו לשנות

מצב. ככל שהסגנון הניהולי שלך והמצב הניהולי בו אתה נמצא מתאימים יותר זה לזה, האפקטיביות הניהולית שלך

תגדל.

  • מנהל יותר אפקטיבי – על ציר האפקטיביות הוא סמכותי נאור. על ציר התייחסות לאנשים הוא מנהל מפתח.
  • מנהל פחות אפקטיבי –  על ציר האפקטיביות הוא סמכותי נוקשה. על ציר התייחסות לאנשים הוא מנהל מטיף.

אולי מעניין אותך גם :

ייעוץ ניהול

ייעוץ ארגוני

יועץ ארגוני

אימון אישי למנהלים

מהו ההבדל בין עסק מנוהל לעסק מתנהל?

סמנכ"ל / מנכ"ל

ייעוץ וליווי בבחירת מנכ"ל

ייעוץ בהנדסת תעשייה וניהול

שרותי ניהול במיקור חוץ (ניהול חיצוני לעסקים – Outsourcing)

מנהל מעולה – שירותי ניהול חיצוני מספקים לעיתים פתרון אופטימלי לעסק. מנהלים רבים משקיעים זמן, מאמץ

ומרץ, ועדיין אינם מצליחים לממש את כל תחומי הניהול, ומותירים רבים מסעיפי הטיפול והניהול ברשימות המעקב

ללא טיפול נאות. שיטת האאוטסורסינג מציעה רכישת שירותים ממקורות חיצוניים למימוש יעדי הארגון, והעברת

תהליכים שבמבנה הארגוני הקלאסי היו מנוהלים במסגרת הפנים ארגונית לניהול חיצוני. המניע העיקרי לצריכת

שירותים בשיטת האאוטסורסינג הינו: ניהול איכותי ומקצועי יותר בעלות נמוכה יותר.

מדוע כדאי להשתמש בשיטת ניהול במיקור חוץ – אאוטסורסינג?

קיימים מספר יתרונות ניהוליים וכלכליים, לעסק ולבעל העסק המשתמשים בשירותי אאוטסורסינג :

  • רכישת זמן, ידע ויכולות שאינם זמינים בעסק, בעלויות כדאיות לעסק.
  • התמקדות העסק בפעילות הליבה שלו הכוללת תחומי התמחות ספציפיים, והקצאת משאבים ממוקדת לתחומים אלו.
  • חיסכון בעלויות כוח אדם מקצועי לתפקידים מרכזיים בעסק.
  • קבלת שירותים מקצועיים / טכנולוגיים ברמה גבוהה, מגוף בעל ניסיון והתמחות במתן שירותים אלו, בעל נגישות למידע עדכני בתחום פעילותו, ובעל מחויבות ללקוח.
  • גמישות תפעולית והתאמת משאבים, המאפשרים לעסק להתמודד היטב מול סיכונים והזדמנויות עסקיות כגון הרחבת / צמצום הפעילות העסקית.
  • חיסכון בהשקעת תשתית (הוצאות קבועות) שאינה נדרשת באאוטסורסינג.
  • הגדרת תקציב ידוע מראש ותכנון  העלויות, המקנים שליטה על הוצאות הארגון.
  • התייעלות כללית המתבטאת בשיפור יכולת הניהול והשליטה, יצירת מחירים תחרותיים וקיצור זמני תגובה ללקוחות.

שירותי מיקור חוץ (Out Sourcing) של שטרן יועצי ניהול מהווים שירות משלים עבור כל מנהל, ומאפשרים לעסק

זרימה יעילה ושוטפת בכל היבטי הניהול, הארגון והייזום. ניהול חיצוני מקצועי כגון זה מוריד מכתפי המנהלים חלק

מהאחריות הניהולית, ומאפשר להם להפנות את עיקר מאמציהם למינוף העסק ולהגדלת הרווחים. בשורה התחתונה

מדובר בשדרוג העסק.

שירותי ניהול במיקור חוץ שלנו כוללים – מומחים מיקור חוץ :

ניהול כללי (מנכ"ל) – מנהל מעולה

ניהול כללי – ניהול עסק החל מישיבות, מעקבי ביצוע, בקרה ואבטחת איכות, ניהול כוח אדם, מחשוב, הדרכה,

מערכת תגמול והנעה, טיפוח גאוות יחידה ויחסי אנוש, ועד לייזום עסקים חדשים, סיעור מוחין, ייעול ושיפור שיטות

ותהליכי עבודה.

ניהול ותכנון פיננסי

ניהול ותכנון פיננסי – אבחון מצב העסק והמלצות לשינוי, הכנת תוכנית הבראה, סיוע בהכנה וניהול תזרים מזומנים,

הכנת תוכניות עבודה שנתיות ורב-שנתיות, קביעת קריטריונים לקבלת החלטות השקעה והכנת תקציבים אופרטיביים,

אופרטיביים, הפקת דו"חות כספיים, ניתוח דו"חות כספיים ונלווים ככלי עבודה לתכנון ובקרה שיטתיים בארגון –

רווח והפסד, תזרים מזומנים, אשראי וגבייה מלקוחות, תמחיר, מימון, סיוע במו"מ וייעוץ בגיוס משקיעים.

ניהול תפעול / תכנון

ניהול תפעול / תכנון – ארגון מערכי המפעל והייצור, תכנון פיקוח ייצור ופרויקטים, ניהול רצפת הייצור, הפעלת קבלני

משנה, ארגון מערכי אריזה, שינוע ואחסנה, מחקר ופיתוח, קשרי ספקים, מדיניות מלאי וחלפים, אספקות ללקוחות,

שירות, מחשוב, אבטחת איכות, אחזקה שוטפת ומונעת, שיפור תהליכים ושיטות עבודה, נהלי עבודה.

לוגיסטיקה

לוגיסטיקה – שיפור וייעול תהליכים ושיטות עבודה משלבי התכנון, היישום והבקרה עד  לקבלה, אחסנה ואספקה

יעילה של מגוון מוצרים ושירותים ללקוחות ולליבת הייצור של העסק (חומרי גלם, מוצרים בתהליך, אמצעי תובלה,

שינוע, אחסנה, חלוקה והפצה, אחזקה, כוח אדם, רשת מחשבים ומוצרים מוגמרים) באיכות, בכמות, במקום, בזמן

ובעלות הנדרשים. הגדרת מדיניות מלאי, ניהול ועיתוד המלאי, בניית עצי מוצר, תמחור, איתור ספקים, מכרזים,

רכש מקומי וחו"ל, אנליזות תפעול, הפעלה וטיפול בציי רכב.

ניהול משאבי אנוש (מש"א)

ניהול משאבי אנוש (מש"א) – ניתוח עיסוקים, הגדרות תפקידים, איתור, גיוס ומיון עובדים, אבחון, השמה וקליטה,

הדרכה פיתוח והעצמת יכולות אישיות, אימון עובדים, פיתוח מנהלים וניהול ה- Talent בארגון, ליווי תהליכי שינוי

וייעוץ למנהלים בארגון, ניהול תהליכי שינוי ארגוני, יחסי עבודה ודיני עבודה, הסכמי עבודה, תקשורת, שירותים

לעובדים (פעילות רווחה), בקרה והערכה (שיחות משוב), הטמעת שיטות הנעה לתוצאות וביצועי שיא ושימור

עובדים, גאוות יחידה, שיפור אקלים ותרבות  ארגונית, תגמול ובונוסים.

ניהול שיווק ומכירות

ניהול שיווק ומכירות – הכנת אסטרטגיה לשיווק ולשירות, הקמה ושיפור מערכי מכירות,. הטמעת טכניקות מכירה,

קביעת יעדים, תכנון מערכות תגמול והנעה לעמידה ביעדים, הקמה או שיפור מערך קשרי לקוחות, שירות שוטף,

סקרים ומשובים.

תדמית

תדמית – אסטרטגיה, מסחור חזותי, מיתוג וזהות ארגונית, בידול, הפקות דפוס, פרסום ויחסי ציבור, הופעה

בתערוכות, בניית אתר, הקמה ותפעול מועדוני לקוחות ושיפור קשרי לקוחות.

עסקים משפחתיים – מנהל מעולה

עסקים משפחתיים – המרת הניהול המשפחתי בתרבות עסקית תחרותית, חניכת העסק במעבר מדור לדור,

פתרונות ליורשים, ייצוג מוסכם בניהול ועוד.

אולי מעניין אותך גם :

ניהול במיקור חוץ – פיתוח עסקים בינוניים

שירותי ניהול חיצוני לעסקים – עזרה לעסקים קטנים ובינוניים

מנכ"ל / סמנכ"ל

ניהול כספים

ניהול הבטחת איכות

ניהול משאבי אנוש

ניהול שיווק ומכירות

ניהול תפעול לוגיסטיקה ושרשרת האספקה

מבנים ארגוניים

מבנה אנטרפרנרי – יזם

מבנה ארגונים – ארגון מנוהל במבנה אנטרפנרי כאשר במרכזו עומד אדם אחד, יזם, בעל-מקצוע, בעל-מעוף, המקים

בד"כ את הארגון מראשיתו, מציב את העובדים ללא התחשבות בדירוג, בהררכיה, כולם קשורים ישירות לראש

הארגון וגם זה לזה. יש הרבה קשרים לא-פורמליים, עמימות בתפקידים, מבנה ניהולי זה מתאים לארגון קטן

בראשית הדרך.

ריכוז וביזור – מבנה ארגונים

ריכוז – ריכוז סמכויות בידי אדם אחד, או בידי קבוצת אנשים, הדרגים הגבוהים מקבלים בעצמם כל החלטה הדורשת

שיקול דעת, משתתפים באופן מינימלי אנשים מדרגים נמוכים.

ביזור – ביזור סמכויות מן המרכז לאנשים נוספים לבעלי התפקידים נוספים, האצלת סמכויות, שיתוף בקבלת החלטות.

ברוב הארגונים קיימת תשלובת של ניהול מבוזר ומרוכז, כדי ללמוד באופן יסודי את היתרונות והחולשות של כל אחת

מהשיטות.

ריכוז

  • קבלת החלטות מהירה לבעיות כלליות ומקיפות.
  • אחידות בקבלת החלטות.
  • שיקול דעת ברמה גבוהה.
  • אמצעי פיקוח פשוט.
  • הרגשת שלטון.
  • חסכוני מבחינה כלכלית.
  • דרגת סודיות גבוהה.
  • ביקורת פשוטה וקלה.
  • קשר לארגונים אחרים.

ביזור

  • קבלת החלטות מהירה בהתאם לדרג המקומי ולצרכי הארגון.
  • מוריד עומס מן הממונה.
  • יוזמה ואחריות לעובדים.
  • הרגשת סיפוק.
  • קשר למערכות מקומיות.
  • התאמה לצרכי הלקוחות.

ביודעינו את המעלות והחולשות של כל אחת מן התופעות, עלינו להציע לכל מצב ארגוני, ולכל שלב ותהליך ממדדים

אחרים של ריכוז וביזור.

בארגון מתחיל, קטן, לא ממוסד קיימת נטייה למרכוז, עם גידול הארגון, גיוון המוצרים, מורכבות האוכלוסיות קיימת

נטייה הדרגתית לביזור.

הביזור יכול להיות לפי נושאים שונים: לפי מוצרים, לפי אזורים גאוגרפיים, לפי קונים, לפי פונקציות.

הביזור מותנה גם ברמת המחשוב והבקרה (כספר בנק יכול להחליט אם לתת כסף במידה וזמינות המחשוב בידיו

גבוהה, ברמת כוח האדם, בהיקף הארגון, ובערכים השוררים בו).

ארגון דמוקרטי לא מקבל החלטות מגבוה.

מבנה מרוכז

מבנה פורמלי שיש בו שיטות, נוהליים, חלוקת תפקידים, סמכויות, מידרג. היחסים חזקים בין ממונה לכפיפיו.

מתאים לארגון בינוני.

מבנה מבוזר

הסמכויות עוברות לראשי יחידות עצמאיות. מתאים לארגון גדול.

מבנה מטריצה (סמכות כפולה)

הנהלה כללית – בארגונים הפועלים בתלות הדדית גבוהה קיימים לחצים לתיאום : הן מהצד הפונקציונלי (פונקציות

ניהוליות) – שיווק ייצור, מו"פ וכוח אדם והן מצד מוצרים או שירותים או לקוחות.

ארגון מטריצה פועל כאשר לפונקציות ולמוצרים יש חשיבות שווה להשגת יעדי הארגון. כאשר אין יתרונות לגודל

ואין מומחים ספציפיים. לכל אחד מן העובדים, יש שני ממונים בו זמנית.

מבנה רב מבני

הגדרת זכויות וחובות. הידע מרוכז בקצה הפירמידה דימה. משגיחים שולטים על ביצועים. תיאום ע"י מנהל עבודה.

דורשים מחויבות לארגון. התקשרויות פנימית עדיפות. סביבה יציבה – היררכיה ברורה.

דגש על חידושים. רצויות התמחויות מרובות. הגדרה מחודשת ומתמדת של פעילויות. ריבוי קשרי גומלין – רצויה

אחריות משותפת למשימה. מעודדים תקשורת אופקית ואנכית. הידע מפוזר, נותן עוצמה.

מייעצים (לא נותנים הוראות). מחויבות לאתוס הטכני לא לארגון. עידוד קשרי חוץ.

ארגון מכני

מאפיינים : התאמה מלאה לסביבה יציבה ולמטרה. יחס הנהלה עובד 1 חלקי 8 הומוגניות (מבנה פירמידה צרה.

ייצור שמרני. אחריות ספציפית.

ארגון אורגני

מאפיינים : גמיש, מסתגל מהר לסביבה, סביבה לא יציבה, הטרוגניות בעבודה, יחס הנהלה עובדים 1 חלקי 23,

מבנה פירמידה רחבה, פחות הנהלה ויותר עובדים. מנהל אחד שולט על הרבה עובדים. פחות דרגי ביניים.

אולי מעניין אותך גם :

המבנה הארגוני

יועץ ארגוני

ייעוץ ארגוני

ייעוץ ניהול

ייעוץ ופיתוח עסקי

מהו אבחון ארגוני?

פיתוח ארגוני / תרבות ארגונית / נורמות / שינוי ארגוני – מהם?

מהו ההבדל בין "עסק מנוהל" ל "עסק מתנהל" ?

המבנה הארגוני

תרשים ארגוני

ביטוי גרפי שנועד לתאר את המבנה של ארגון פורמלי, התרשים הארגוני נותן ביטוי לקשרים הפורמליים בין חברי

הארגון זהו המבנה הרצוי, קיים גם סוג אחר של קשרים, בלתי פורמאליים ואלה מיצגים את המבנה המצוי של

הארגון.

המבנה הפורמלי של הארגון מתואר בצורת מידרג-היררכיה, אבני הבניין של המבנה הפורמלי הן

תיבות וקווים, כל תיבה מייצגת "תפקיד"  בארגון, ואין משמעות לגודל התיבה אלא למיקומה במדרג ולקווים

היוצאים ונכנסים אליה. הקו מציין קשר בין בעלי-התפקידים קשר פיקוד כפיף ממונה או עמיתים, תיבות באותה

דרגה הכפופים לאותו ממונה.

הארגון הפורמלי

מושתת על תכונות הביורוקרטיה כפי שהוצגו על ידי הסוציולוג הגרמני מקס ובר. מבנה זה עונה על השאלות הבאות :

למי אתה מדווח (ממונה)? למי עוד אתה מדווח (ממונה נוסף)? מי מדווח אליך (כפיפים)? מי עוד מדווח למי שאתה

מדווח (עמיתים)?

  • חלוקת עבודה התמחות ומומחיות.
  • מבנה סמכותי מדרג ברור.
  • מערכת כללים אחידה, תיאום המשכיות.
  • רציונליות בהחלטות, יעילות במנהל.
  • גישה בלתי אישית כלפי מקבלי שירותים וכלפי כפיפים.
  • מבוסס על ידע, שירות לכל החיים.

המערך הלא – פורמלי

הקשרים הלא פורמליים בארגון מתארים את המצב המצוי, את מבנה התקשורת החופשית. מהתרשים הארגוני הלא

פורמאלי מקבלים תשובה לשאלה : עם מי מן האנשים אתה עובד בדרך כלל קרוב ביותר מבלי להתחשב במעמדם

בארגון?

חשוב גם במקרה זה לשים-לב אם הקשרים נתפסים הדדית אין לתאר ארגון פורמלי שלא מתפתחים בו קשרים

לא-פורמליים.

באמצעות קשרים לא-פורמליים אדם לומד את הנורמות של הארגון (אצלנו מקובל כך, כדאי לך לנהוג כך). מאפיינת

את הקשרים הלא פורמליים התייחסות כוללת לאדם, למשפחתו, לעיסוקיו, להרגשתו. זו התייחסות עמומה, מפיגת-

מתח ספונטנית. קיימת חשיבות רבה בקשירת יחסים לא-פורמליים יש למוצא חברתי, לוותק במקום העבודה, לגיל,

למין ולשטחי התעניינות בעבודה ומחוצה לה.

כל ארגון צריך לשמור על איזון בין עקרונות פורמליים לעקרונות לא-פורמליים האיזון יכול להיות לפי מחלקות שונות

בארגון, תפקידים שונים, זמנים שונים (חגיגות, טקסים).

ארגון הנוטה יותר מדי לאחד הצדדים יהיה אקלים ארגוני בעייתי, חוסר בהירות למטרות, הרגשה לא נעימה.

סמכות ואחריות

כל ממונה אחראי באופן מוחלט לפעולות הכפופים לו. בכל דרג ניהולי צריך להיות איזון בין האחריות המצופה מדרג

זה או מתפקיד זה, לבין הסמכויות הניתנות בידיו. המנהל הטוב יודע לנצל את מגוון הסמכויות המצויות בידיו, כדי

לבצע באופן האפקטיבי ביותר את האחריות המוטלת עליו.

  • נסה לחשוב מה הסמכויות הניתנות בידיך?
  • מה האחריות המצופה ממך בתוקף תפקידך?

מנהל מוריד הוראות לכפיפיו לפי :

קו הסמכות – דהיינו, כל דרג מוריד הוראות לדרג שמתחתיו. התגובות, הדיווחים על הביצוע חוזרים למעלה לפי :

קו ההיענות – ככל שהאגון יותר פורמלי יש הקפדה גדולה יותר על שמירה על קו-הסמכות וקו-ההיענות. אם

התקשורת אינה פועלת בצורה משביעת-רצון בין קו הסמכות וקו ההיענות נוצרים עיצורים, ליקוי תקשורת, ואז

עלול להתרחש תהליך "עקיפה". מנהל כללי מוריד הוראות לכפיפי כפיפים, או לחילופין דרג נמוך עוקף את

המנהל ופונה לדרג שמעליו. העקיפה היא איתות לעיצורים ולקשיים בין רמות הפיקוד.

קו ומטה

ברוב הארגונים כהיום קיימים גם פונקציות קו וגם פונקציות מטה.

פונקציית קו – נמצאת על שרשרת הפיקוד, על קו הסמכות יש להם סמכות יכולת ואחריות להעביר פקודות

והוראות. יחידות הקו עוסקות בעצם בביצוע משימות בארגון קו יש עומס רב על הממונה, הוא חייב להיות

אחראי לכל התחומים, לפתור את כל הבעיות. יש ריכוזיות יתר.

פונקציות מטה – מבוססת על התמחות מקצועית, יעוץ בשטחים מסוימים (ייעוץ משפטי, מנגנון, יחסי ציבור).

תפקידי הייעוץ מוטלים על אנשי מקצוע, מתמחים. בכל שטח יכול להיות מומחה אחד, או אחדים. כל יועץ,

כפוף לאחד המנהלים הממונה עליו. איש יחידת מטה יכול להוריד הוראות, הוא מייעץ, לממונה עליו הרשאי

לקבל הצעות או לדחותן. הוראות יורדות לשטח רק בקו הסמכות.

אדם מסוים יכול למלא גם תפקיד קו וגם תפקיד מטה ראש המחלקה המשפטית – ויועץ משפטי. ראש

מינהל גיוס ויועץ לענייני כוח אדם למנכ"ל.

מוטת בקרה Span Of Control

מושג מרכזי בשיטת הניהול המדעי, פעם האמינו שיחס ממונה כפיפים יכול להיות רק 6 לאחד.

כמה גורמים המשפיעים על מוטת הבקרה והניהול :

  • מספר כפיפים ומשך המגע עם כל אחד מהם.
  • האם כל אחד מן הכפיפים זקוק לזמן שווה?
  • מידת העצמאות של הכפיפים.
  • היקף עשיית ההחלטות של המנהל.

טווח זמן השיקול – Time Spen Of Discretion

  • תקופת הזמן בה פועל הכפיף, מבלי כל בקרה על עבודתו.
  • ככל שגדל טווח זמן השיקול, כן גדלה אחריות הכפיף.
  • ככל שגדל טווח זמן השיקול, כן גדלה התמורה הכספית, הנפשית, כמוצדקת ע"י : עצמו וע"י אחרים, (התהליך הוא סובייקטיבי קשה להערכה).
  • ככל שהחלק המוכתב גדול יותר, כן עסוק יותר המנהל בהכנת הוראות לביצוע הכפיף. ובהשגחה על ביצוע ההוראות.

אולי יעניין אותך גם :

יועץ ארגוני

ייעוץ ארגוני

ייעוץ בהנדסת תעשייה וניהול

מיפוי ואבחון ארגוני

מהו אבחון ארגוני?

פיתוח ארגוני / תרבות ארגונית / נורמות / שינוי ארגוני – מהם?

ייעוץ משאבי אנוש

תהליך תכנון כוח אדם בארגון

איך מבצעים ניתוח עיסוקים בתהליך תכנון מצבת כוח אדם?

ניתוח עיסוק – ניתוח עיסוקים מורכב משני מרכיבים :

  • קביעת תכולת העיסוק.
  • קביעת הדרישות מהעיסוק.

איך קובעים תכולת עיסוק

שלב של תיאור העיסוק שמורכב מ – 3 קטגוריות עיקריות : נתונים מזהים, היעוד, עבודה מבוצעת. תיאור העיסוק

צריך לכלול בתוכו את שלושת המרכיבים בו זמנית.

נתונים מזהים – איך תהיה ההבחנה בין העיסוק הספציפי לעיסוק אחר. איך אדע את ההבדל בין נגר בהתאמה

אישית לנגר בניין. במצב בו יש קובץ עיסוקים שעדין לא מוגדרים ולכן צריך לדייק את נתונים מזהים שיוצרים את

ההבחנה בין עיסוקים מאוד דומים (זה למעשה חלק מתהליך ניתוח עיסוק).

היעוד – זה המשימה שהעיסוק המסוים מבצע, כל אדם שעובד בעיסוק הזה ומבצע את אותם משימות.

עבודה מבוצעת – פירוט המטלות בעיסוק המסוים. מהם הפעולות השונות שיש לבצע בעיסוק המסוים. ככל

שהפירוט של המטלות רחב יותר כך הוא טוב יותר.

קביעת מיקום – המיקום של העיסוק המסוים בתרשים המבנה הארגוני הספציפי מארגון לארגון יכול להיות שונה.

קביעת תכולת העיסוק – מה מכיל העיסוק ובו אנחנו מתייחסים ל – 3 מסגרות עיקריות : תנאי עבודה, נתוני ציוד,

פעילות גופנית. שלושתם קובעים את "אופי העיסוק".

  • תנאי עבודה – זה לא שכר. אלא תנאים פיזיים, כלומר אם העובד באור או בחושך וכו'.
  • נתוני ציוד – איזה כלים העובד מפעיל. יש צורך בנתוני הציוד לפרט את צורת העבודה עם הציוד (מכונה עם צורך לתחזוקה).
  • פעילות גופנית – הכוונה למאמץ פיזי של האדם (אם הוא עובד בישיבה או בעמידה או נושא דברים כבדים וכו'). אופי העיסוק מגדיר את ההבדל בין עיסוק אחד לשני.

סביבה – המורכבת מ –  2 גורמים : יחסי אנוש. מסלולי קידום.

  • יחסי אנוש – מהם הגורמים האנושיים שהעיסוק המסוים מחייב לבוא איתם במגע.
  • מסלולי קידום – לאיזה כיוון צפוי אותו עיסוק להתפתח. כאשר מגייסים עובד לעיסוק מסוים, צריך לדעת אם הוא מסוגל להתפתח למחנה הבאה, אם יש לו מגבלות מלכתחילה יכול להיות שאני לא אקבל אותו בכלל. לכן אנו בוחרים את הסביבה של מסלול הקידום.

דרישות העיסוק – מה זה ניתוח עיסוקים

בדרישות העיסוק בודקים איזה סוג אדם או כישורים אנו צריכים לעיסוק הספציפי. הכישורים מורכבים מהשכלה

שאותה אנו מחלקים לשני סוגים : פורמלית והשכלה מקצועית.

  • השכלה פורמלית – זו השכלה שיש המלווה עם תעודת גמר. יכול להיות אדם בעל תעודה ולא יודע לעבוד.
  • השכלה מקצועית – בעיסוק צריך לקבוע רק מה אדם יודע ולא מעניינת התעודה.
  • ידע – שבו אנו מתייחסים לניסיון ולידע הספציפי למשרה הייעודית. ניסיון הינו וותק בעבודה. ידע ספציפי זה ידע במשרה / תפקיד מסוים המבוקש.
  • תכונות אישיות – תכונות פיזיות ונפשיות.

פיזיות – האם האדם חזק, בריא ויכול לשאת משאות כבדים.

נפשיות – האם הוא מסוגל לעמוד בלחצים או במקום חשוך וקר.

  • גורמי ברירה איחודיים – כאשר בעיסוקים שונים יש הגבלות בלי קשר לעבודה. לדוגמא: אסור להעסיק נער כאופה או אסור להעסיק נשים בעבודת לילה. זה מגבלת עיסוקים מסוימים.

הערכת עובדים – תהליך עבודה מעשי

בהערכת עובדים אנו מדברים על התאמה שבין התנהגות העובד לבין הציפיות של המומנה עליו ממנו. אנו

מחלקים את השיטה ל – 2.

השיטה המסורתית – שבהם אנו מעריכים תכונות של העובד ותרומתו להשגת מטרות הארגון. ההערכה היא חד צדדית הממונה מעריך את העובד.

שיטות התנהגותיות – בשיטות אלה העיקרון הוא הדגשת ההדדיות שבקביעת המטרות ומידת השגתן. שני הצדדים מעורבים גם העובד וגם המעביד. שניהם מעריכים את הביצוע.

בשיטות המסורתיות אנו מכירים שיטות כמו:

  • שיטת הדירוג – כלומר שיטה שבה אנו מדרגים את מיקום העובד ביחס לעובדים אחרים במערכת / בארגון. המינוס בשיטה זאת שכאשר יש הרבה מאוד עובדים זה קשה מאוד ליישום. בשיטת הדירוג חייבים לדרג קבוצות גדולות לתת קבוצות, כשיש יותר מעשרה עובדים בקבוצה, קיים צורך לחלקם ל –  2. החיובי בשיטת הדרוג זה יצירת סדר של מצוינות במחלקה. שיטה זו נפוצה מאוד בתעשייה הישראלית, כי היא פשוטה מאוד.
  • שיטת הגורמים – אנו מגדירים מס' גורמים עפ"י חשיבותם (כמו חרוץ, עצל, דייקן, קפדן וכו'), בשיטה זו אנחנו משקללים (נותנים משקל) לתכונות הללו.
  • שיטת הבחירה המאולצת – ששם אדם קובע את המשפטים מראש. בדרך כלל בשיטה זאת אנו קובעים צמדי משפטים או צמדי מילים שמבטאים ברוב המקרים דבר והיפוכו (חרוץ לעומת עצל) וכו' – העיקרון הוא קביעת הערכה חד משמעית ולא הערכה כללית ולא מדויקת.

אולי מעניין אותך גם :

תהליך תכנון כוח אדם בארגון

איך מבצעים תכנון כ"א כמותי לעומת תכנון איכותי הלכה למעשה

גיוס כוח אדם – תהליך עבודה

ייעוץ ארגוני חברות

חשיבות תפקיד מנהל משאבי אנוש בארגון

חברת כוח אדם שמגייסת עובדים מאושרים לעסק שלך…

ייעוץ משאבי אנוש

ניהול משאבי אנוש