חקר שיטות וזמנים – Methods Time Measurement

Methods Time Measurement – מ.ט.מ. הוגדר כתהליך המפרט ומנתח כל פעולה ידנית או שיטת עבודה

לתנועות הבסיסיות הדרושות לביצוע אותה פעולה ומקציב לכל תנועה בסיסית, זמן סטנדרטי קבוע מראש,

המושפע מאופי התנועה וטבעה וכן מתנאים בהם היא מבוצעת.

מדידת שיטות הזמן

מדידת שיטות זמן (MTM) היא מערכת זמן תנועה שנקבעה מראש המשמשת בעיקר בהגדרות תעשייתיות

כדי לנתח את השיטות המשמשות לביצוע כל פעולה ידנית או משימה, וכתוצר של ניתוח זה, להגדיר את

הזמן הסטנדרטי שבו עובד צריך להשלים את המשימה הזו.

חקר הזמן – חקר זמן

חקר זמן הוא תהליך ב "הנדסת תעשייה וניהול" שבו נמדד ונקבע ה "זמן" הדרוש לביצוע עבודה מסוימת על

ידי עובד מיומן בקצב נורמלי, לפי רמת הביצוע שנקבעה מראש.

  • מיומנות – מיומנות בביצוע השיטה הנתונה.
  • מאמץ – הרצון לעבוד.
  • תנאים – סביבת העבודה הכללית.
  • עקביות – של ביצועים.

מטרת חקר זמן היא קביעת סטנדרטים של משך ובעקבות כך גם "עלות" לפרויקטים ספציפיים. תוצר חקר

הזמן הוא פרק הזמן התקני לביצוע מטלה באיכות הרצויה.

השימושים העיקריים של מ.ט.מ. – חקר תנועות זעירות

  • פיתוח שיטת יעילות לפני תחילת הייצור (Methods Engineering).
  • הערכות מוקדמת לייצור.
  • תכנון הייצור, תכנון ותיכון כלים ומכשירים.
  • שיפור שיטות עבודה קיימות (Methods Correction).
  • קביעת תקני זמן.

הערה : כל הזמנים בשיטת מ.ט.מ. הינם זמנים ממוצעים אשר אינם כוללים תוספות מנוחה ע"פ לוח כור / המכון

לפריון עבודה.

גורמי התפוקה – Methods Time Measurement

גורמי התפוקה – הגורמים המשפיעים על הייצור ועל השוני ברמות התפוקה / על התפוקה. התפוקה תלויה בשני

גורמים עיקריים :

  • התנועות המבוצעות (תלוי בשיטה בה הן מבוצעות). שיטה טובה צריכה לענות על הדרישות הבאות : מספר תנועות קטן ככל האפשר. מספר מזערי של תנועות קשות. התנועות קצרות ביותר. מספר מזערי של מערכת / ות תנועות מסובכות.
  • מהירות התנועות – נקבעת על סמך : המאמץ Effort – הרצון לעבוד. המיומנות Skill – התכונה והיכולת לעקוב ולהתמיד(כשרון). התנאים Conditions – כלל התנאים הסובבים את העובד בעבודתו.

הסיבות לשינויים ברמת התפוקה – הנוחיות, מערך המקום, תנאים פיסיים חיצוניים, אימון העובד.

השיטה = התנועות המבוצעות.

שיטות ההדרכה  – השוני בחומרי הגלם ודרישות הטיב. השוני בין אדם לאדם (מידת הכישרון והחריצות, יכולת

שימוש ביד ימין ושמאל, טמפרמנט, סגולות פיסיות).

מאמץ – מיומנות – תנאים = מהירות התנועות.

רמת הביצוע  – תנאים פיסיים, רקמת היחסים : עם עובדים אחרים, עם מנהלי עבודה, עם ההנהלה, עם המשפחה,

עם אחרים מחוץ למפעל.

גורמי ההנעה  (מוטיבציה) – גורמי עידוד כספיים, גורמי עידוד אמוציונאליים פנימיים : ביטחון, הזדמנויות לקידום,

סיפוק בעבודה, שיתוף והכרה במטרה.

נטיות וגישות בסיסיות  – טמפרמנט, מורל, אמונה בשיטה הכלכלית.

מיומנות

הסביבה, המסגרת, תנאים פיסיים, כשרון, חריצות, כושר התאום (קואורדינציה), הזדמנות להתמחות.

תנאים

  • תאורה, חום אוורור.
  • התנועות המבוצעות + מהירות התנועה = תפוקה.

עקרונות החסכון בתנועות – תחנת עבודה יצרנית ידנית

Methods Time Measurement

המטרה העיקרית של עקרונות החסכון בתנועות הינה לקבל מהתנועה הידנית מקסימום מאמץ יצרני במינימום

של התעייפות. או במילים אחרות תנועות יעילות ביותר עם התעייפות מינימלית.

עקרונות החסכון בתנועות שיובאו להלן מחולקים לשלושה חלקים עיקריים שהם :

  • עקרונות החסכון בתנועות המתייחסות לשימוש בגוף האדם.
  • עקרונות החסכון בתנועות המתייחסות לסידור תחנת עבודה.
  • עקרונות החסכון בתנועות המתייחסות לתכנון ציוד וכלים.

רשימה של כל העקרונות של חסכון בתנועות מובאות בהמשך, רצוי לבדוק כל פעולה הן במשרד והן במפעל

(בית המלאכה / תחנת עבודה) בעזרת רשימה זו. לא בכל פעולה ניתן להפעיל את כל העקרונות של חסכון

בתנועות אולם כמעט בכל פעולה ניתן להשתמש בחלק מהן כדי לשפר את הפעולה ולהקטין את התעייפות

העובד.

עקרונות החסכון הקשורות לגוף האדם

  • שתי הידיים צריכות להתחיל ולסיים את תנועתן באותו זמן.
  • אסור ששתי הידיים תתבטלנה באותו זמן מלבד בזמני מנוחה.
  • תנועת הזרועות של שתי הידיים צריכה להיעשות בכיוונים מנוגדים בצורה סימטרית ובאותו הזמן.
  • תנועות הידיים צריכות להיות הפשוטות ביותר המאפשרות עדיין את ביצוע העבודה.
  • יש לנצל את המומנטום כדי לעזור בביצוע הפעולה היכן שאפשר, ולהקטין אותו למינימום באם צריך להתגבר עליו ע"י מאמץ פיזי.
  • תנועות יד רצופות וחלקות עדיפות על תנועות ישרות הכוללות שינוי כיוון פתאומיים באותה תנועה (זיגזג וכו').
  • תנועות בליסטיות הן מהירות, קלות ומדויקות יותר מתנועות מבוקרות ומאולצות.
  • תנועות קצביות ריתמיות דרושות לפעולות חלקות ואוטומטיות בהתאם לכך יש לסדר את מקום העבודה.

עקרונות החסכון בתנועות השייכות למקום העבודה

  • לכל כלי וכל חומר צריך להיות מקום קבוע ומוגדר.
  • כלים, חומרים וידיות הפעלה צריכים להיות ממוקמים קרוב ככל האפשר וישר לפני העובד.
  • יש להשתמש עד כמה שאפשר במכלים הפועלים בעקרון על כוח הכובד כדי להעביר את החומרים עד כמה שאפשר קרוב יותר למקום השימוש.
  • כדי להרחיק את המוצר המוגמר ממקום העבודה רצוי עד כמה שאפשר להשתמש בהעברה על ידי החלקה.
  • יש למקם את הכלים והחומרים כך שאפשר יהיה לבצע את כל הפעולות בסדר הטוב ביותר.
  • יש לדאוג לסידורי ראיה מתאימים כגון תאורה מתאימה.
  • גובה שולחן העבודה והכיסא צריכים להיות כאלה שיאפשרו עבודה הן בעמידה והן בישיבה.
  • יש לתת לעובד כיסא מתאים מבחינת הסוג והגובה שיאפשר לו ישיבה בתנוחה נכונה.

עקרונות החסכון בתנועות השייכות לתכנון כלים וציוד

  • יש לשחרר את הידיים מעבודות שיכולות להתבצע ביעילות גדולה יותר ע"י מתקנים ו/או קביעים (שבלונות / מתקנים).
  • יש למזג מספר כלים לכלי אחד עד כמה שהדבר אפשרי.
  • יש למקם את הכלים והחומרים כך שיהיו מוכנים לפעולה הבאה בה הם יידרשו.
  • כאשר עוסקים בפעולה הקשורה באצבעות יש לחלק את עומס העבודה לפי היכולת של כל אצבע.
  • ידיות של כלים כגון מברגים גדולים, צריכים להיות מתוכננים כך ששטח המגע בין כף היד לידית יהיה עד כמה שאפשר גדול יותר, דבר זה חשוב בעיקר בכלים אשר בתפעולם מושקע כוח רב.
  • ידיות, גלגלי הפעלה וכו', צריכים להיות ממוקמים כך שהעובד יוכל להפעיל אותם בתנועות גוף מינימליות.

בעזרת רשימה זו יש לבדוק כל פעולה על מנת להגיע לשיטה הטובה ביותר.

אולי יעניין אותך גם :

מהו אבחון ארגוני?

ייעוץ ארגוני

ייעוץ בהנדסת תעשייה וניהול

שיטות ניהול מתקדמות – להתייעלות ואופטימיזציה

מצויינות בייצור

ניהול שרשרת האספקה

חקר עבודה

מדידת עבודה – בתעשייה וחברות שירות

חקר עבודה ושיפור שיטות

מערכת ERP יתרונות וחסרונות בהטמעת מערכת מידע בארגון

ERP – תוכנה המשמשת כפתרון אסטרטגי לתכנון משאבים בארגון. מבוססת חבילות התומכות בתהליכים ארגוניים.

מאפשרת אינטגרציה של כל המחלקות בארגון בזמן אמת על ידי זרימת מידע שוטפת ב"שפה" אחידה ומעבדת

נתונים ניהוליים.

מודולים מרכזיים

טכנולוגיות יישום, כספים, ניהול חיי מוצר ושירות, שרשרת האספקה, משאבי אנוש ורכש.

כספים

הגברת השליטה באמצעות הגדלת הגמישות, ראייה ארגונית כוללת ומרוכזת – הנהלה מרכזית, מאפשר קבלת

החלטות מתוך תובנות המתקבלות בעזרת המערכת. ניהול הפן הפיננסי של הארגון מתבצע באמצעות הפרדה

וחיבור בין ישויות חוקיות.

שרשרת האספקה

כלל הגורמים המעורבים במישרין או בעקיפין בתהליך במילוי בקשת הלקוח (שירותים או מוצרים), כולל פעילות של

מחלקות פיתוח, שיווק, תפעול, הפצה, כספים ושירות לקוחות.

  • תהליך שרשרת האספקה – ספקים – שינוע – מפעל (ייצור) – מחסן – שינוע – קמעונאי – לקוחות.
  • תהליך ייצור – רכש (ספקים) – שינוע – ייצור (מפעל) – משלוח (הפצה).

רכש

הזמנות ושליטה על שרשרת האספקה. המטרות העיקריות של אפליקציית הרכש הן לזהות הזדמנויות לחיסכון,

ניצול דינאמיות שוק האספקה ואופטימיזציות ניהול ספקים. המודל משיג זאת ע"י ניהול העמסת עלויות, ניהול

חוזי רכש, ניהול ספקים, ניתוחים סטטיסטיים שונים ועוד. במודול זה קיימים דוחות, ביצועי ספקים, ניהול ספקים,

ניהול קטלוג ספקים.

  • מהצעת מחיר לחשבונית.
  • מרכש לתשלום.
  • ניהול מלאי.
  • דרישת רכש.

BI וניתוח אנליטי

משאבי אנוש

ניהול כל התהליכים הקשורים לעובד בארגון:

  • שיפור תהליכי ניהול טאלנטים.
  • העלאת פרודוקטיביות ושיפור גישה למידע לעובדים באמצעות UI טוב יותר.
  • ניתוחים סטטיסטיים של HR.

טכנולוגיית יישום

  • מניע לפרודוקטיביות גדולה יותר אצל משתמש קצה.
  • צמצום עלויות בעלות.
  • הגברת זריזות וצמצום עלויות אינטגרציה.

ניהול חיי מוצר ושירות

  • שיפור הנצילות של כלל הנכסים.
  • הורדת עלויות תוך העלאת רמת השירות.
  • המודול המרכזי של ניהול הנכסים. תחתיו מנהלים את כל הציוד שיש לנו החל מהרכישה שנעשית לפני פרויקט הקמת המערכת ולתוך הפרויקט עצמו, חוזה הרכישה, תהליך הרכישה, פרויקט, חלפים וכדומה.
  • קיים מודל שירות עצמי באמצעות מערכת סיבל ופתרון שירות לקוחות גלובאלי.

3 גורמי המוטיבציה ליישום מערכת ERP והסיבות להן :

  • שיפור רווחיות – לרוב הורדת עלויות (10% – 5%) על פני הגדלת מכירות (30%), בעיקר עלויות תפעול ומלאי.
  • מוטיבציה טכנולוגית – נתקלו בקשיים שונים כמו:
  • מערכות שלא תמכו בבאג 2000.
  • מערכות נפרדות.
  • איכות ירודה של נתונים.
  • מיזוגים ורכישות של חברות.
  • בעלות מערכות מידע שונות.
  • קושי בתכלול רכש (לדוגמא איחוד הזמנות).
  • המערכות לא אפשרו לחברה לגדול.
  • מוטיבציה תפעולית
  • ביצועי מערכות נמוכים (איטי, נתקע, לא מספק תשובות).
  • עלויות גבוהות.
  • מבנים מורכבים.
  • תהליכי עיבוד מסובכים.
  • חוסר יכולת לתמוך באסטרטגיות של תהליכים עסקיים.
  • גלובליזציה – המערכות צריכות לדעת לדבר אחת עם השניה.
  • חוסר עקביות בתהליכים עסק.

תועלות מפרויקט ERP מוצלח :

  • זרימת מידע – הגברת מהירות, יוצר התאמה בזמן אמת.
  • אינטגרציה – מקור נתונים אחד, מדויק יותר ובעל גישה קלה יותר. יוצר ערך.
  • הפחתת עלויות – שעות אדם, מלאי, כוח אדם, IT.
  • קיצור זמן מחזור.
  • ניהול משאבים טוב יותר.
  • שיפור קבלת החלטות ותכנון – על סמך סטנדרטיזציה (שפה אחידה), נתונים מעודכנים וניתוחם.
  • גמישות – מאפשרת שינויים ארגוניים נדרשים בעתיד, מאפשרת הוספת מודולים חדשים בקלות יחסית.
  • הגברת שיתופי פעולה – בין מחלקות, גלובלי, עם גורמים חיצוניים (לוויינים, ספקים, לקוחות).
  • שיפור פרודוקטיביות.
  • שיפור בשירות לקוח.

סיבות לכישלון פרויקט ERP :

  • תכנון : לו"ז, תקציב, פעילויות.
  • אפיונים חסרים.
  • כוח אדם : אנשי מפתח בארגון לא מעורבים בתהליך. חוסר מעורבות ותמיכה של ההנהלה. התנגדות העובדים.
  • מערכת מורכבת מאוד – הדרכות לא מספקות.
  • כשלים בתקשורת.
  • הארגון לא בשל לשינוי – שינויים ארגוניים גדולים, שינוי תהליכים עסקיים, שינוי הגדרות תפקיד. הארגון לא מוכן לקראתם ולא יודע איך להתמודד איתם.

חסרונות בהטמעת מערכת ERP

  • עלויות השקעה גבוהות.
  • חוסר גמישות בגלל אוטומציה ותהליכים נוקשים.
  • משתמשים נדרשים לכישורי מחשב טובים יותר.
  • צוות מומחי ERP מצומצם בתוך החברה.
  • עלויות חבויות וקיומה של מסגרת זמנים להטמעה.

מה הם עלויות ידועות ועלויות נסתרות במערכת ERP ?

  • ידוע – עלויות של חומרה ותוכנה.
  • חבוי – הדרכות, אינטגרציה, קסטומיזציה ותחליפים של אנשים שמשתתפים בפרויקט.

גורמי התנגדות ליישום מערכת ERP וסיבות כל גורם

  • ועדי עובדים – לוועדי עובדים יש אינטרסים, ברגע שעושים שינויים בארגון אז ועד העובדים לרוב יתנגד לכך. דורש יותר מאמץ מהעובדים, פחד משינויים – ייתור משרות מסוימות (פיטורין?) שינוי תפקידים, יציאה מ "אזור נוחות".
  • עובדים – חלקם מתנגדים מכיוון שהם פשוט לא אוהבים שינוי. הם רגילים למערכת הקיימת והם רוצים משהו חדש, יכול לפגוע בביצועים תחילה = פגיעה פוטנציאלית בבונוסים.
  • מנהלים – לוקחים למנהלים את האנשים הכי טובים שלהם, פוגעים בפעילות המחלקתית.
  • מנהלים בכירים – מנהלים כאלו נמדדים ע"פ הצלחות החברה וברגע שעושים פרויקט ERP פוגעים בפעילות השוטפת, לחברה לוקח זמן לשפר את המדדים שלה ובטווח הקצר יש בעיות.

נקודות מפתח להצלחה בפרויקטי ERP

  • לשבור את הפרויקט לפרויקטים קטנים יותר – לבצע משהו מצומצם ואז להוסיף עוד מודולים ופונקציות. בעולם הענן זה יותר פשוט.
  • ליצור תקציב הגיוני לפרויקט.
  • להציג לוח זמנים ריאלי.
  • לשמור על SCOP – צריך לדעת לנהל ולהתמודד עם דברים בלתי מתכוננים, ולבדוק האם זה בסקופ של הפרויקט או לא.
  • תועלת לארגון – ליצור פרויקט שיביא תועלת לארגון. לא לעשות כי "כולם עושים".
  • תרבות ארגונית – נרצה לשנות את התרבות הארגונית של החברה אם היא לא מספיק מוצלחת.
  • רתימת תמיכת הנהלה.

הסבת נתונים

הסבת נתונים היא קריטית. חלק מקצועי וקשה.

  • ניקוי המידע – לקחת ממערכת 1 ולנקות אותו או במערכת הישנה או באמצע (אקסל) או במערכת החדשה (לא נפוץ ומומלץ כי רוצים להעלות נתונים סופיים ולא למחוק מהחדשה).
  • לרוב שעוברים מערכות יש מידע שמשנה את האופי שלו. מידע שצריך להסב אותו – מעבר בין יחידות מידה ותאריכים שנרשמים שונה. צריך להמיר את הכל לפורמט אחיד.
  • Static data – כמו המק"טים של החברה – אפשר להעביר חודש מראש.
  • Dinamic – חשבוניות לדוגמא, להעביר ביום העלייה לאוויר.

תפקיד ועדת היגוי בפרויקט ERP

תפקידה להגות את הפרויקט, להנהיג אותו. תפקידה להביא את הפרויקט ליעד שלו באיכות, בתקציב ובזמן הנכון.

נחתור לכך שהאיש הבכיר בחברה יהיה בראש הפרויקט, CIO – מנהל מערכות מידע. צריך להיות זה שמביא את

כל המשאבים הנדרשים על מנת לבצע את הפרויקט (צד מקצועי), בשוטף צריך מנהל בכיר נוסף שיהיה שם בפועל

על מנת לקבל החלטות, מידיות, איש IT.

מכשולים נפוצים : מדדי השוואה Benchmarking

  • חוסר במדדים למצב הנוכחי.
  • ציפיות לא מציאותיות ליתרונות והחזר השקעה.
  • חוסר תכנון לשינויים משמעותיים.
  • חוסר בתמיכה ומחויבות מההנהלה הבכירה.
  • אפיון דרישות לוקה בחסר כתוצאה ממיפוי חלקי של מטרות ויעדים.
  • אם עושים הרבה שינויים במערכת פוגעים בפונקציונליות שלה.
  • התנגדות עובדי החברה.
  • הכשרות והדרכות לא מספקות.
  • משאבים לא מתאימים.
  • גורמים להצלחת ההטמעה :
  • בחירת הספק המתאים והשותף העסקי שיבצע את היישום.
  • תכנון וניהול הפרויקט.
  • הגדרת תכולת הפרויקט (חייב, חשוב, נחמד שיהיה).
  • הגדרת מטרות ויעדי הפרויקט באופן ברור.
  • הסבת המידע בדגש על טיוב הנתונים.
  • התגייסות ההנהלה.
  • Vanilla – לא לעשות קסטומיזציה, לקחת את המערכת כמו שהיא (אחרת אפשר לאבד את תמיכת הספק).
  • העברת ידע פנים ארגונית.
  • שימוש במתודולוגיות קיימות להטמעה.

סיכונים בהטמעת ERP

  • פרויקט חוצה ארגון
  • טכנולוגיה חדשה
  • פוליטיקה ארגונית ותרבות ארגונית
  • לא מתכננים מספיק

אולי יעניין אותך גם :

מהו אבחון ארגוני?

ייעוץ ארגוני

ייעוץ בהנדסת תעשייה וניהול

שיטות ניהול מתקדמות – להתייעלות ואופטימיזציה

מצויינות בייצור

ניהול שרשרת האספקה

ניהול המידע ומחשוב העסק – יועץ מחשוב לעסקים

מיפוי צורכי המחשוב בארגונים וחברות

שיטות מוטיבציוניות להנעת עובדים

תרבות ארגונית – הנעה פירושה מוטיבציה. אחת הבעיות הקשות ביותר בארגונים היא כיצד להניע את העובדים,

כיצד להעלות את המוטיבציה של העובדים וכיצד לשמר את המוטיבציה.

עקרונות היסוד בהנעת עובדים – תרבות ארגונית :

קיימים כ- 6 עד 8 עקרונות יסוד להנעת עובד. העקרונות הם תוצאה של מחקרים.           

חיזוקים חיובים – כל עובד זקוק לחיזוקים חיובים כלומר פידבקים ולכן חובתו של כל ממונה / מנהל למצוא את

הדרך לחזק את העובד בקשר ישיר לביצועיו. בהתנהגות בארגון כל האדם זקוק לחיזוקים במינון הנכון

(יש מי שיותר ויש מי שפחות).

גאוות יחידה – עובד שמשתייך לקבוצה הישגית המוטיבציה שלט בד"כ תעלה ולכן לממונה אסור להשלים עם

בינוניות, צריך תמיד לשאוף לאוריינטציה גבוהה / הישגית. קו המטרה צריך תמיד להיות אופטימלי. תמיד

צריך לקחת את הטוב ביותר.

תגמול לפי תוצאות (מדידות כמותיות) – עובד שתורם יותר בחברה מגיע לו יותר ממי שאינו תורם. אין הנעת

עובדים ללא תגמול. תוצאות מדידות צריכות להביא גם לתגמול כלכלי.

אפקט פיגמליון – מודל שקרוי על שם אלה מהמיתולוגיה היוונית. פיגמליון – הנבואה שמגשימה את עצמה.

חשוב שממונה ינתב את העובדים לנבואה שמגשימה את עצמה. הנבואה צריכה להיות רמת הקושי

האובייקטיבית של כל עובד ועובד. אם אתה לא מאמין במדדים גבוהים תגיע למדדים נמוכים. דבר זה

מתקשר גם לאדם שהוא אופטימי או פסימי. נקודה מאוד משמעותית המשפיעה על ההצלחה.

תמורה בשעת משבר ולחצים – תמורה בשעת משבר משמשת גם להנעת עובדים. כשעובד נמצא

בשעות העבודה, ההנהלה תתמוך בו ותסייע לו דבר שיניע אותו בעתיד.

דוגמא אישית – חייבים להוות דוגמא אישית בפני עובד.

סמכויות ואוטונומיה – נתינה מרחב יניע את העובד.

לסיכום תרבות ארגונית

מה שחשוב בהנעת עובד זה:

  • להבין את האדם העובד, אינטראקציה בין אישיות האדם.
  • לתגמל בהתאם לתוצאות.

ניהול לפי יעדים – הנעה לעבודה

הממונה יחד עם העובדים מגבש יעדים והעובד נמדד ע"פ אותם תוצאות ולא תהליכים.

הנעה באמצעות אלמנט שיתוף – היעד צריך להיות כמותי: תקני איכות, יעדי מכירות.

העשרת האופק

מודל שפיתח חוקר אמריקאי בשם הרצברג שבדק במשך 5 שנים מהם הגורמים המשפיעים על המוטיבציה של עובד

בעבודה. הוא גילה במחקרו שני גורמי אב המשפיעים על מוטיבציית העובד.

גורם ראשון חיצוני – שפירושו גורמים שלא קשורים לעבודה עצמה אבל משפיעים על הנעתו של העובד בעבודה

למשל מצב משפחתי, מצב פוליטי, מצב בריאותי, מדיניות סחר במשק – מצב כלכלי…

גורם שני פנימי – גורמים שמשפיעים על העובד בעבודה: אתגר בתפקיד, מידת עניין שיש בתפקיד (ראש קטן לא

מתנדב בשעות נוספות = אין פגיעה במשמעת או בתפוקה) משכורת, סמכויות שניתנים לעובד, אפשרויות קידום,

יחסי עובד מעביד.

ההנחה היא שכל עובד מושפע במינון אחר.

שני הגורמים הללו – כל ימי חייו של העובד בעבודה יוצרים אינטראקציה. ביניהם פעם הגורמים החיצוניים משפיעים

יותר ופעם פחות (תרבות ארגונית).

הפתרון הוא השיטה העשרת האופק : כדי למנוע את התופעות האלו, זה מחייב את ההנהלה להעשיר את העיסוק.

החברה צריכה לבדוק את עצמה ואת התפקידים שלה.

Job Analiza = ניתוח העיסוק. בלא מעט חברות כל השנים העיסוקים עוברים רביזיה = בדיקה. לא האנשים עצמם

זו לא בדיקה על העובד אלא על התפקיד. הבדיקה היא מקצועית של העיסוק והמבנה הארגוני ולא של האדם.

בדיקת job description  = בבדיקה זו ניתן למצוא תפקידים שניתן להעשיר או אפילו לבטל.

רוטציה אופקית

רוטציה פירושה סבב תפקידים במנהל עסקים וטכנולוגיה אדם לא יכול להישאר באותו כיסא : זהו עולם שמשתנה כל

הזמן הן מבחינה פונקציונלית והן מבחינה מוטיבציונית. ולכן קיימת שיטת נוהל הנעתית שהיא רוטציה : אי אפשר

אורכית כי אין מספיק תפקידים (ככל שעולים בדרג הניהול / במבנה הארגוני יש פחות תפקידים. אופקית נותנת

אפשרות נותנת לגוון בתפקיד.

כלים לניהול רוטציה

רוטציה תהווה מדיניות של החברה – לכל העובדים, בטווח זמן מוגדר, באותו תחום עיסוק הנרחב.

אין שחרורים – לכלל העובדים אחרת חלה מלחמת מעמדות, זוהי שיטת ניהול.

רוטציה מחייבת גם את ההנהלה : הדרכה, משאבי אנוש בהכשרה מתאימה.

דוגמא בנקים: ניירות ערך, משכנתאות-נעשה ע"י חונך אישי זהו פיתוח העובד.

זכויות העובד – לא יפגעו, אין הרעת תנאים.

רוטציה עושים לעובדים שמתפקדים ולא לאנשים לא ממושמעים (כדי לא להעביר את הבעיה למחלקה אחרת) זה לא

פעולת הסתה לטפל בבעיות משמעת, לעובדים שיש להם תוצאות (לא מדובר בבעיה פרטנית).

משך הרוטציה – צריך להיות ארוך, בין 4 – 6 שנים בתפקיד.

אדם אחרי כמה שנים יכול לחזור לאותו תפקיד צירקולציה = (ציר) גיוון. לכן במודעות דרושים מבקשים בד"כ אנשים

ורסטיליים, בעלי חשיבה מרחבית ולא מקובעת אדם שיכול ליצור ולקבל שינויים.

ניהול גמיש – Flexible

השיטה המובילה בעולם – ניהול זה נחשב בעולם המערבי כאחת משיטות המוטיבציה האפקטיבית ביותר לפי תפוקות:

מתחלקת ל-5 שיטות: זמן גמיש – מערכת השעות לא משתנה, העובד יחליט מתי יגיע לעבודה. אל בסיס יום (שעות

עבודה ביום), זמן גמיש על בסיס שבועי (המקובל ביותר) בפרויקטים על בסיס חודש. ויש מקצועות עונתיים על בסיס

שנה (כמו במלונות).

עקרונות בניהול זמן גמיש:

  • מדיוניות חברה זה לא צ'ופר.
  • כל עובד בחברה שאופי עבודתו מאפשר והוא רוצה.
  • זמן גמיש מאחר ואתה עובד בשעות לא קונבנציונאליות. יש ישיבות צוות וישיבות תיאום.
  • חשוב מאוד בזמן גמיש לסכם בחוזה עבודה משפטי, למשל בפציעה / תאונה בעבודה.
  • הגדרת שעות נוספות.
  • חייבים לקבוע מדדים לתפוקה קבועים, אין תירוצים.

מקום עבודה גמיש Flex Place

מאפשרים לעובד לעבוד מהבית, חוסך בהוצאות – זו מדיניות של החברה והכי חשוב מדדים

חסרון השיטה: יש אנשים שחייבים במסגרת חברתית ותעסוקתית.

יתרונות השיטה: שיטה זו נחשבת כמכשיר להנעה דבר המכניס אנשים שלא היו במעגל העבודה: נשים בהריון.

סל הטבות גמיש

נותנים לאדם לבחור מה שהוא רוצה, הסכום לא משתנה: פנסיה במקום כרטיס לטורקיה (המשכורת לפי כללי המס)

זהו אלמנט הנעתי – העובד בוחר.

החיסרון בשיטה – צעירים ועובדים לא יודעים במה לבחור, ולכן זה מדומה כי ההנהלה בוחרת עבורם (מה טוב

לביטחון הסוציאלי שלו).

מבנה ארגוני גמיש

ניידות גדולה, פירוק היררכיה, עבודה משותפת, צוות פרויקטים.

עובד גמיש

עובד שמסוגל לעשות כמה תפקידים ע"י כך המנהל יכול בהחלט לאייש אותו בכמה תפקידים עובד רב תחומי.

אולי יעניין אותך גם :

אימון אישי

ייעוץ ארגוני

מהי הנעה (מוטיבציה)?

כוחן של מילים – מילות עידוד

סגנונות ניהול – מנהיגות מתגמלת יצירתית ומעצבת

שיטות ניהול מתקדמות – להתייעלות ואופטימיזציה

התמודדות מנהלי מפעלים בתקופת משבר

חברות צומחות לעומת חברות מזדקנות – מחזור החיים העסקיים

כוחן של מילים – מילות עידוד

עידוד – להקה של צפרדעים טיילו להם ביער, לפתע נפלו שני צפרדעים לתוך בור עמוק מאוד. כל שאר הצפרדעים

התגודדו יחד סביב הבור. כשהם ראו עד כמה הבור עמוק הם צעקו לצפרדעים שנפלו:

"חבר'ה, אין לכם שום סיכוי שתצאו מכאן בחיים… אתם נחשבים כבר למתים…

חבל לכם בכלל להתאמץ!"

לצפרדעים שנפלו לא היה שום חשק לוותר על חייהם בכזאת קלות. שני הצפרדעים התעלמו מהצעקות והסימנים

של חבריהם מלמעלה וניסו לקפוץ החוצה בכל כוחם, בשעה שהצפרדעים שמחוץ לבור ממשיכים לצעוק להם

ולסמן להם בכל מיני דרכים עם הידים שאין להם סיכוי… "בחיים לא תצאו מכאן…"

אחד הצפרדעים שמע בעצתם של הצפרדעים, אפסו כוחותיו, הוא פשוט נכנע ומת בקרקעית הבור. הצפרדע השני,

לא ויתר, הוא ניסה והמשיך בכל כוחו בשעה שהצפרדעים מסמנים לו בתנועות וצועקים מפתח הבור "חבל על

המאמץ… אין לך שום סיכוי בעולם…".

"הפסק את המאמץ והסבל שלך, ופשוט תמות".

בכל זאת הצפרדע המשיך לנסות, הוא קפץ אפילו חזק יותר… ובסופו של דבר, הוא נתן ניתור כזה חזק שהצליח

לצאת החוצה מהבור כשהוא יצא החוצה, שאלו אותו חבריו הצפרדעים:

"איך עשית את זה? הבור היה ממש עמוק…"

בשפת הסימנים הסביר להם הצפרדע הזה כי הוא חירש… הוא לא שמע מה אומרים לו, ובטעות פירש את

קריאותיהם הנרגשות כמילות עידוד…

כוחן של מילות עידוד

מוסר השכל :

  1. בלשוננו יש את הכוח לחיים ויש את הכוח להרוג
  2. מילים הרסניות למי שנמצא למטה לא יעלו אותו למעלה
  3. עידוד זה כוח – איך מעודדים?

מי זקוק לעידוד?

  • אומנות העידוד הינה לחדד את הרגישות שלי בכדי להבין את האדם שיושב מולי, כיצד להתחבר לעולמו ולהבין מהם צרכיו.
  • לעיתים, העידוד הוא בכלל לא לומר כלום, פשוט רק לחבק.
  • הדרך היחידה לבדוק את העידוד שהענקתי האם הוא אפקטיבי או לא, תלוי באדם שיושב מולי, אם התגובה הביאה להגברת האמונה של האדם בכוחותיו / יכולותיו והעלתה את הערך העצמי שלו משמעו שזו תגובה מעודדת.
  • אין חוקים וכללים מדויקים לעידוד.
  • עידוד נועד למי שנכשל או מתקשה, אך בפועל, בדרך כלל מעודדים את מי שמצליח, נותנים לו חיזור חיובי.
  • מומלץ להתחיל את העידוד עם מי שנכשל, משום שמי שנכשל מרגיש שהוא לא טוב ואז יש חשש שמתחיל מעגל הקסמים של הכישלון.

איך לאמן – מנטליות של הצלחה?

  • לסלוח לעבר שלך.
  • לקבוע את הסיפור שלך עצמך.
  • לתרגל הכרת תודה.
  • להבין כמה אתה שווה.
  • להפסיק להתלונן.
  • לדמיין את ההצלחה שלך.
  • להיות בלמידה מתמדת.
  • לבצע פעולות ולא תירוצים.
  • תמיד להאמין בעצמך.
  • להקריב זללני זמן.
  • לכבד ולהעריך כסף.
  • ללמוד לקחת צעדים קטנים.

רוצים להתאמן איתנו ולהשתפר? טלפון לתיאום פגישת הכרות ראשונית : 7432386 – 09

אולי מעניין אותך גם :

ייעוץ ארגוני

אימון אישי

אימון אישי למנהלים

אימון – Coaching

החיים הם כוס קפה

מחשבה יוצרת מציאות

איך מתמודדים עם בעיות?

מהי הנעה (מוטיבציה)?

חסרונות שניתן להפוך ליתרונות – התמודדות עם בעיות החיים

פתרון בעיה – בת הטבח התלוננה בשיחה עם אביה על הקושי אשר בהתמודדות עם הבעיות בחיים. הטבח הובילה

למטבח והראה לה שלושה סירים בהם רתחו מים. בסיר הראשון הוא שם גזר, בסיר השני הכניס ביצה, בסיר

השלישי שפך גרגירי קפה.

לאחר זמן מה שלף הטבח את הגזר מן הסיר ושם אותו בצלחת, דג את הביצה מן המים הרותחים והניח אותה

בקערה, סינן את הקפה ומזג אותו בספל.

הביט בביתו ושאל : "מה את רואה, יקירתי?" הבת התקרבה לשולחן ובחנה את התוצרים:

הגזר היה רך ונמעך.

היא קילפה את הביצה, שהייתה קשה.

הקפה הדיף ריח נפלא וטעמו היה טוב ומענג.

אמר הטבח : "כך בני אדם שונים המתמודדים עם קושי זהה". המים הרותחים הם אותו מצב נתון עבור שלושת

החומרים:

הגזר שהגיע למים קשה, התרכך עד מאד וניתן עכשיו לפורר אותו בקלות.

הביצה, שהגיעה עדינה ונוזלית תחת קליפתה הדקה, התקשתה כולה.

פולי הקפה, לעומת זאת, הם ייחודיים!

לאחר שהותם במים הרותחים, הם הפכו את המים אותם למוצר משובח".

"לאיזה מהם את דומה, בתי היקרה?

פתרון בעיה – פתרון בעיות

כאשר בעיות מגיעות למפתן דלתך, איך את מגיבה?

  • כגזר שנראה חזק אך מאבד תכונותיו במצבי לחץ?
  • כביצה בעלת אופי עדין שמקשה את ליבה לאחר פיטורים, גירושים, מוות של אדם אהוב? שנראית אותו דבר מבחוץ אך ליבה ונשמתה התקשו עד מאוד?
  • או אולי את פול קפה, אשר תפקידו בחיים להפוך את המצב הכואב לדבר הטוב ביותר שניתן?

הקפה מגיע לתכונותיו הטובות ביותר עת שהמים בשיא הרתיחה".

בשביל להיות פול קפה רק צריך לזכור כי לכל מה שקורה בחיים יש סיבה . . .

נשאר לנו לגלות מה היא וללמוד ממנה.

יציאה ממצבי תקיעות

מצבי תקיעות יכולים לקרות לכל אחד מאיתנו, בכל אחד בשלבי החיים השונים, בין אם עקב חשיבה או תפיסת עולם

או התנהלות לא נכונה, ובין אם בעקבות קבלת החלטה שגויה או מצב נתון כזה או אחר.

הטעות הנפוצה במצבים אלו, היא להמשיך באותה הדרך שבה פעלנו עד אותו הרגע בתקווה שאיכשהו, מתישהו, זה

יסתדר. טעות אחרת היא להיכנע לפחד, המוביל לעיתים לקיפאון מעשי, וכך אנו מוצאים עצמנו במעין סחרור ועלולים

לשקוע מטה, עם מצב רוח ירוד ותחושת כישלון, תוך הלקאה עצמית וחוסר ביטחון.

כדי לא להגיע למצבים האלו וכדי לצאת מתקיעות חשוב לעצור!

זה בדיוק הזמן לחשב מסלול מחדש, לשאול את עצמנו את השאלות הנכונות. עלינו לשבור את הדפוס הקיים, לעיתים

באמצעות פסק זמן, אשר מכוון כדי לנקות את הראש, ולא להתעסק בזה ככל שניתן. בשלב הזה התשובות מתחילות

להגיע.

מחפש כלים ללמידה והתמודדות עם בעיות ניהוליות? מוזמן להתקשר ולתאם פגישת הכרות ראשונית – ללא

התחייבות וללא עלות !

טלפון לתיאום פגישה : 7432386 – 09

אולי יעניין אותך גם :

אימון אישי

אימון בכירים

מי הזיז את הגבינה שלך?

הנזיר הצעיר והמאסטר

תהליכי שינוי – להשחיז את הגרזן

ליצור שינוי – האיכר והחמור, סיפור עם מוסר השכל

הצפרדע המתבשלת – סיפור עם מטפורה לטבע האנושי

אימון (קאוצ'ינג) – Coaching

הנזיר הצעיר והמאסטר – סיפור עם מוסר השכל

מנטור – נזיר בודהיסטי לפני שנים רבות, ביפן, הייתה מסורת כזו בקרב הנזירים הבודהיסטים, לנדוד ממנזר למנזר כדי

לרכוש מחוכמתם של המאסטרים.

לפי המנהג היה המאסטר מכבד את האורח שלו בתה ומשוחח איתו.

פעם אחת נזיר צעיר אחד, שהיה תלמיד מבריק במיוחד, הגיע למנזר מפורסם לפגוש מאסטר ישיש חכם ביותר.

הוא התחנן שהמאסטר הישיש הזה יפגוש אותו, בתקווה שהוא יוכל להפוך להיות חניך שלו.

בהגיעו למנזר, הנזיר הצעיר הובל לחדרו האישי של המאסטר הישיש, דבר שהיה חריג ביותר והנזיר הצעיר חש

מחמאה גדולה מאוד.

המאסטר נכנס לחדר והשניים קדו זה לזה.

הם התיישבו על מחצלת כשביניהם שולחן נמוך והתחילו לשוחח.

הנזיר הצעיר סיפר למאסטר הזקן על מסעותיו, הלקחים שהפיק, על הנזירים שהצליח לגבור עליהם בחוכמתו.

המאסטר הקשיב קשב רב ושיבח את הנזיר הצעיר פעמים רבות על תבונתו וחוכמתו.

כשהובאו לחדר תה וספלים, המאסטר הזקן החל למזוג לשניהם תה.

הנזיר הצעיר פנה למאסטר ואמר לו: "אני משתוקק להישאר במנזר וללמוד ממך כי בניגוד לאחרים אוכל ללמוד ממך

הרבה…"

לפתע הנזיר הצעיר השמיע קריאת כאב והפתעה…הוא זינק מהמקום וניער את גלימתו בבהלה.

התה הרותח נשפך עליו.

המאסטר הזקן, בשקט ובשלווה, המשיך למזוג את התה שכבר מילא את ספלו של הנזיר הצעיר, וגלש אל השולחן

וממנו אל המחצלת למקום שבו ישב הצעיר….

"מה אתה עושה?" צעק הנזיר הצעיר. "נכוויתי. הפסק למזוג. הספל עלה על גדותיו"….

"לך מעליי, איש צעיר" תבע המאסטר הזקן.

מנטור – מנטור אישי – מנטור ניהול

"לא אוכל ללמד אותך דבר. הספל שלך מלא מידי.. גדוש בכל מה שלמדת ובכל מה שאתה חושב שאתה יודע. חזור

אליי כשספלך יהיה ריק ותהיה מוכן ללמוד ולקבל את מה שיש לי להציע"…

אולי יעניין אותך גם :

אימון אישי

אימון אישי למנהלים

אימון מנהלים

אימון עסקי

אימון לעסקים משפחתיים

אימון

רוצה להיות עצמאי?

איזון בחיים – איך למצוא איזון בחיים שלך

מטרת הכנת תכנית – שיתוף עובדים בניהול

ניהול משותף – תכנית שיתוף עובדים בארגון תצליח, במידה והתכנון יקנה יתרון משמעותי משיתוף עובדים והנהלה

ביישום התכנון.

לכן, חייבת להתבצע הערכת תועלות מיצירת השיתוף, לעומת עלויותיו. נשאלת גם, שאלה מעשית : כיצד להעריך את

תרומתה של תוכנית לשיתוף העובדים לארגון.

קיימת השוואה בין תוכניות ואפשרויות שונות של שיתוף פעולה בתוכנית השותפות :

מטרות השיתוף – הנהלה משותפת – שיתוף עובדים דריקטריון

  • העלאת רמת שביעות רצון של העובדים.
  • הגדלת יעילות העבודה של הפרט ושל הארגון במדדים של תפוקות ועלויות כספיות בפועל (תרומה כלכלית בעיקר בהגברת פריון העבודה).
  • הבטחת קיום "שקט תעשייתי", המורגש במיעוט סכסוכים סמויים וגלויים וביישובם המהיר של סכסוכים שבכל זאת פורצים.
  • הבטחת שינוי איכותי של הסדר החברותי הכולל.

המבנה הארגוני – ניהול משותף בחברה

  • כיצד משפיע הניהול השתפני על מערכת היחסים שבין ממונים לכפיפים.
  • כיצד משפיע שיתוף באמצעות נציגים נבחרים של העובדים בתחומי הניהול השונים על יכולתם להשפיע על תהליכי קבלת החלטות / קבלת החלטות ניהוליות מתקבלות.

תנאים חברתיים – מתן אחריות לעובדים

על אילו תנאים חברתיים, טכנולוגיים, ארגוניים ואחרים משפיעות תוכניות שיתוף שונות הן לגבי הפרט והן לגבי

הארגון ומהי מידת השפעה זו.

קריטריונים נוספים להערכת תוכניות שיתוף :

  • תרומתה ליחסי עבודה, או יכולתה של התוכנית השיתוף לצמצם או למתן חיכוכים במצבי עבודה.
  • תרומה לרווחה הסוציו-פסיכולוגית באמצעות הקטנת ניכור, בהגברת שביעות-רצון והגדלת אחריות ונאמנות.
  • תרומה כלכלית, בעיקר בהגברת פריון העבודה.

יתרונות לשיתוף – גורמים להצלחת השיתוף – ניהול משותף

יתרון מובהק להכנסת שיתוף עובדים על פני אי הכנסתו, גורמים התורמים להצלחת שיתוף עובדים :

  • מחויבות למטרה משותפת – במצבים בהם רמת המוטיבציה נמוכה ורמת המחויבות למטרה נמוכה, נמצא יתרון בולט לשיתוף בשיפור רמת המוטיבציה והביצוע.
  • התפקיד ומשמעותו – נמצא יתרון בולט לשיתוף אצל נבדקים שתפשו את תפקידם כבעל חשיבות נמוכה. לנבדקים אלה תרם השיתוף להגברת המחויבות למטרה בעוד שאצל אלה שתפשו את תפקידם כחשוב לא נמצא יתרון לשיתוף על-פני אי-שיתוף.
  • קושי המטרה – נמצא כי כשהמחויבות למטרה יורדת, היעד קשה במיוחד והסיכוי לממשו קטן ביותר, יש מקום להפעיל שיטות מוטיבציוניות שתשפרנה את המחויבות למטרה כמו למשל שיתוף עובדים בקביעת המטרה.
  • שיתוף בקבוצה לעומת שיתוף בשניים – עוצמת השפעת השיתוף נמצאה גבוהה יותר בקרב קבוצות מאשר בקרב זוגות של משתתפים.
  • התנגשות בין מטרות עצמאיות ומטרות שנקבעו על ידי גורם חיצוני – נמצא יתרון בולט לשיתוף על פני אי-שיתוף כמגשר על קונפליקט-אי התאמה.
  • סגנון הניהול של קובע המטרה – כשסגנון הניהול ישיר אינו כולל הסברים נוספים והנמקות לקביעת המטרה, בולט יתרונו על שיתוף על פני אי-שיתוף.
  • גורם תרבותי – נמצא כי תנאי השיתוף פועלים במידה של יעילות בחברה הישראלית ובחברה האמריקאית. לעומת זאת, נמצא כי העדר שיתוף מעורר תגובות שונות בשתי החברות. כלומר, נמצא כי הצלחת השיטה מותנית במידה רבה ברקע התרבותי שבו היא מיושמת.

בנוסף – יתרון משמעותי לשיתוף על פני אי-שיתוף ימצא בכל אותם מקומות עבודה בהם יהיו העובדים פעילים

ומעורבים ביישומו הלכה למעשה. ההנחה היא שלתהליך שיתוף יש כוח מוטיבציוני רב הנובע ממספר גורמים:

  • השיתוף יוצר רמת פעילות גבוהה ומעורבות גבוהה בנושא.
  • ההשתתפות הפעילה מקנה תחושה של שליטה במצב והשפעה על החלטות.
  • שיתוף בקבוצה מקנה בטחון ומצמצם את רמת החרדה של העובד.
  • באמצעות הדיון הקבוצתי עובר מידע רב ברמה האישית וניתנת לעובד הזדמנות ללבן בעיות ולהיטיב להבינן.
  • המסגרת הקבוצתית וההחלטה הפומבית המשותפת יוצרת מחויבות גבוהה להחלטות המתקבלות בקבוצה.

קיימת הסתייגות שלא ההזדמנות עצמה להשתתף כשלעצמה מחזקת את היחס החיובי לשיתוף, אלא חווית

ההשתתפות בפועל.

הערכת השיתוף – ייצוג עובדים

הערכת השיתוף תבוצע באמצעות הקריטריונים הבאים :

  • השפעה אישית של תכנית השיתוף על העובדים + תרומת תכנית השיתוף לארגון (קריטריון של כדאיות כלכלית).
  • אקלים ארגוני ויחסי עבודה + רווחה סוציו פסיכולוגית.

אולי יעניין אותך גם :

שיתוף עובדים

ייעוץ ארגוני

יועץ ארגוני

אימון אישי למנהלים

איך לומדים ומשנים ארגון? "מודל הקרחון"

שימור עובדים

סביבה עסקית משתנה – מאלצת ארגונים להשתנות או לחדול מלהתקיים

האם קיים סגנון מנהיגות מיטבי שעשוי להוביל ארגונים להצלחה?

שיתוף עובדים

שיתוף עובדים – workers participation

תהליך ביחסי עבודה שבו העובדים, בצד ההנהלה, משפיעים על התכנון על המדיניות ועל ההחלטות, או אף

נוטלים חלק בפונקציה הניהולית.

שיתופי עובדים – ישנם סברות שונות לגבי שיתוף עובדים בניהול כאמצעי להגברת תחושת המחוברות הארגונית

והלהבת צוות העובדים, השפעה אישית על המשתתפים לטובה באספקטים שונים (אני לא "עוד בורג במכונה

ענקית", אכפתיות ומעורבות, הגדלת התפוקה-פריון עבודה, שיפור תהליכים ושיטות עבודה, מעורבות בניהול,

רווחה כלכלית, שיתוף כדרך חיים), מתכון ליצירת עבודת צוות, הגברת הרמוניה במערכת יחסי עבודה והקטנת

פוטנציאל החיכוך במקום ועוד תועלות רבות מסוגים שונים.

ארגונים תעשייתיים נמצאים בתהליך שיפור מתמיד של שינוי בתחום הטכנולוגי, בתחום כוח האדם ובתחום

הניהול. שינויים אלה מלווים גם בשינויים נוספים בארגון העבודה, בציפיות העובדים ממקום העבודה וביחס

אליהם.

ישנם גם ציפיות חדשות נוספות, בנוסף לציפיות הרגילות : לשכר הוגן, תנאי עבודה טובים, בטחון תעסוקתי

ולזכויות סוציאליות, גם ציפיות שתינתן להם אפשרות להשתמש בכישוריהם האישיים במקום העבודה, ושיוכלו

להיות שותפים להחלטות ולמעשיים הקובעים את עתידם האישי ואת עתיד מקום העבודה.

קיימות תאוריות שעסקו רק בהיבט יעילות הניהול, תיאוריות אלו החלו מפנות מקומן לתיאוריות המשלבות את

שאלת היעילות עם צרכי הפרט בארגון וחשיבות שיתופו בקבלת החלטות במקום עבודתו.

אחת ההנחות בבסיס תוכנית לשיתוף עובדים בניהול היא, כי שיתוף עשוי לקדם בעת ובעונה אחת את מטרות

העובד ומטרות הארגון.

השיתוף מסייע להגביר הזדהות העובדים עם מקום עבודתם ומחויבותם אליו, כאמצעי לשיפור האקלים החברתי,

להפחתת חוסר שביעות-רצון, הקטנת הניכור והפחתת מתח בעבודה.

קיימת הנחה כי ביצועים ארגוניים כגון תחלופה, היעדרויות, יחסי עובד-מעביד ואקלים חברתי ישתפרו כתוצאה

מהשיתוף.

תוכניות שיתוף עובדים בניהול – שיתוף עובדים בעבודה

  • בעיות דמוקרטיות במקום העבודה – בניגוד למצב העקרוני של שוויון זכויות בפני החוק ושוויון הזדמנויות בחברה האזרחית, קיים העדר שוויון זכויות והזדמנויות פוליטיות של עובדים, כיחידים וכקולקטיב, במקום עבודתם ובמערכת התעסוקתית כולה. אין ייצוג העובדים במקום העבודה.
  • בעיית ניכור במקום העבודה – העובד כאדם יוצר, אינה מתממשת במקום העבודה. היעדר משמעות, משמעות בעבודה והיעדר הזדמנויות ליצור מפריעים ליכולתו של העובד לממש את עצמו ומנכרים אותו במערך יחסי הייצור הקיימים. שיתוף עובדים מבוסס על תקווה, שבאמצעותו ניתן יהיה להפחית את הניכור בעבודה.
  • בעיית האפקטיביות של ארגון העבודה וכוח העבודה – לטובת הארגון כמעסיק, ולאו-דווקא לטובת עובדיו, כדאי לו להנהיג שיתוף עובדים כדי להגביר את המוטיבציה בעבודה ו/או הגדלת פריונה.

מטרות שכיחות ל- שיתוף עובדים (שיתופי עובדים)

  • מטרות אתיות – נטרול אנטגוניזם של העובד כלפי עבודתו, הענק צביון אנושי לעבודה ויציקת תוכן חדש לעבודה.
  • מטרות חברתיות ופוליטיות – ליצור אינטגרציה של העובד במקום עבודתו, כלומר להביא לידי דמוקרטיה תעשייתית (בצורתה הבסיסית : ניהול משותף של נציגי העובדים במוסדות המפעל ועוד ורסיות נוספות אפשריות).
  • מטרות כלכליות – הגברת פריון העבודה והיצור כתוצאה מהפעלת שיתוף.
  • המטרה המוטיבציונית – שיתוף עובדים כדרך חיים וגישה המסייעת למימוש עצמי, קבלת אוטונומיה, מימוש הישגים ופיתוח זהות עצמית, עיקרה בהגברת המוטיבציה לעבוד, להשקיע בארגון, ליזום בעבודה ולהשתייך לארגון. המטרה אינה שמה דגש על שינוי ארגוני מקיף, שמה דגש רק על השינוי היחס כלפי העובד. שיטה זו הינה שיטה פרגמטית הבוחנת שיתוף עובדים משיקולי כדאיות.
  • סיבות אידיאולוגיות – גישור בין שיטות ניהול ריכוזיות לבין אידיאליים סוציאליסטיים של שיתוף ושוויון.
  • סיבות אינסטרומנטאליות – פתרון קונפליקטים בין ההנהלה לבין העובדים, העלאת פריון העבודה, הגדלת סיפוק העובדים, שיפור יחסי העבודה והנעת עובדים (בעיקר משכילים) להצטרף לארגון.

תוכניות שיתוף עובדים בארגונים – ארגוני עבודה

בו זמנית עם עליתן המהירה של הטכנולוגיות המתקדמות בשטחי המידע והאלקטרוניקה, הלייזרים, הרובוטיקה

והביוטכנולוגיה, החמיר המצב בעולם בראשית שנות השבעים והשמונים ועמו בא הצורך לשיפור איכות חיי

העבודה לבין יעילות כלכלית וטכנולוגית.

המגמה לצמצם את מצבת כוח האדם ואת הפעילויות השונות לרווחת העובדים, במגמה להקטין הוצאות,

הועמדה מול התפישה כי דווקא במצבי משבר ושינוי יעילות אסטרטגיות משותפות וסוציו טכניות להגמשת

תהליכי העבודה והניהול להגברת שיתוף פעולה בין העובדים ומעסיקים.

  • מערכות ניהול – מיסוד נושאים שונים של שיתוף עובדים במידע, בהחלטות ובתוכניות עבודה כלכליות וחברתיות.
  • מערכות כוח אדם – פעילויות שונות לפיתוח משאבי אנוש, המשלבות שיפור ההון האנושי ופריונו עם סיפוק ומימוש עצמי.
  • מערכות תגמולים ורווחה – שיטות חדשות לחלוקת רווחים ומניות, תוכניות ספורט ונופש, שירותים משלימים בשירותי הבריאות, הבטיחות והשירותים הסוציאליים, מועדוני פנסיונרים, חנויות מכר מוזלות וכו'.
  • מערכות סוציו טכנית וסידורי עבודה – פעילויות להעשרת עיסוקים, עיצוב תהליכי עבודה וזמני עבודה, בניית קבוצות עבודה עצמאיות, אוטומציה ומחשוב של תהליכי עבודה.

ממדי שיתוף עובדים בניהול – שיתוף עובדים בקבלת החלטות (שיתופי עובדים)

  • רעיון שיתופי ומשמעותו – דמוקרטיה תעשייתית, פיקוח עובדים וניהול עצמי.
  • שיתוף עובדים בהנהלות – סוג מסוים של יחסי עבודה, תפעול המערכת באמצעות מטרות משותפות.
  • תוכנית שיתוף עובדים בניהול – הסדר ארגוני המכוון ומאפשר לכפיפים להשפיע על החלטות הממונים, לפחות בנושאים שנוגעים ישירות לעבודתם.
  • שיתוף דיון קבוצתי – בו לוקחים העובדים חלק בהחלטות הנוגעות להם, כלומר המשתתפים בתהליכי עבודה וארגון העשויים להשפיע על פעולתם במפעל. קבלת החלטה משותפת של העובדים עם הממונים, להחלטה זו יש תוקף בהכוונת פעולות מסוימות הנוגעות לעובדים.
  • שיתוף עובדים או נציגיהם – המשמעות של כניסה לתפקידי ניהול. ורסיה נוספת אפשרית הינה, מצב בו שיתוף עובדים בניהול מתרחש כאשר אלה שמתחת למנהל בהיררכיה של הארגון נוטלים חלק בתחומי הניהול שלו. השפעת כפיפים על החלטות הממונים הנוגעים ישירות לעבודתם.
  • אלמנטים של שיתוף אפשריים – שיתוף, דפוס היחסים שהתעצב בין העובדים לבין ההנהלה. תחום משותף, למשל שיתוף בהחלטות, בהתנהלות וכו'. העובדים המשתתפים עליהם חל השיתוף.
  • שיתוף בתהליך השפעה הדדי – שותפות בקבלת החלטות והשפעה הדדית בין ממונים ועובדים ולהיפך.
  • השיתוף כרצף – שיטה הרואה מצב בו העובדים או נציגיהם נכנסים תפקידי ניהול עם שיתוף מדומה, שיתוף חלקי ושיתוף מלא.
  • שיתוף עובדים בניהול – פורמאלי לעומת שיתוף עובדים בלתי פורמאלי.
  • שיתוף עובדים בניהול – ישיר לעומת שיתוף עקיף.

לסיכום – על רקע זה ניתן לעבור לבחינת קריטריונים להערכת תרומת תוכניות השיתוף במטרה לזהות תנאים בהם

ימצא להכנסת עובדים יתרון מובהק על פני מצב של אי-הכנסתו.

אולי מעניין אותך גם :

מהו אבחון ארגוני?

מה ההבדל בין עסק מנוהל לעסק מתנהל?

סביבת עסקית משתנה – מאלצת ארגונים להשתנות או לחדול מלהתקיים

מצויינות בייצור

שינוי גישה לשימור עובדים – שיתוף צוות עובדים ברווחים

יועץ ארגוני

ייעוץ ארגוני

ייעוץ ארגוני חברות

פילוח שוק

אחד המרכיבים החשובים ביותר בגיבוש אסטרטגיה שיווקית הוא פילוח שוק. מטרת הפילוח היא לאתר את קהלי היעד

הטובים ביותר עבור כל מוצר או שירות שהעסק מציע. הבחינה של כל פלח אוכלוסייה מתבצעת על סמך 3 פרמטרים

עיקריים: צורך, פוטנציאל ורווחיות. הצורך משקף את מידת הנחיצות של כל מוצר או שירות לקהלים שונים על סמך

המאפיינים שלהם, הפוטנציאל הוא הערכה של סיכויי המכירה של אותו מוצר או שירות לאותו קהל יעד והרווחיות

היא אומדן (מושכל, כמובן) של שיעור הרווחיות הצפוי מהמכירה לפלח שוק זה. ניתן להגדיר קהל יעד ראשי, כלומר

כזה שמתאפיין בצורך עז, פוטנציאל גבוה ורווחיות רבה, וגם קהל יעד משני שעבורו הצורך חלש יותר, הפוטנציאל

נמוך יותר וגם הרווחיות הצפויה מועטה יותר.

פלח שוק

קבוצה בעלת מאפיינים ייחודיים. קוני בעלי צרכים מסוימים (רצונות הלקוח ותכונות המוצר).

שוק מטרה

פלחי שוק שהחברה מתמקדת בהם בשיווק.

נתח שוק

סך המכירות של החברה מתוך סך המכירות בכל השוק (אחוז).

פילוח שוק

מחלקים את הלקוחות לקבוצות בעלות מאפיינים שמסבירים את ההבדלי התנהגות צרכנית. פילוח שוק

זה הצעד הראשון בתהליך התכנון האסטרטגי. ע"ג הפילוח נבדל את המוצר / השירות גם במחיר או רווחיות או

כדאיות וכדומה.

בסיסי הפילוח

גיאוגרפי (סחר, התיישבות, פוליטי), סוג לקוח (פרטי, עסקי, מוסדי-ממשלתי), דמוגרפי, פסיכו גרפי

(אישיות, ערכים, עמדות – אפשר לחבר פסיכו גרפי – התנהגותי), התנהגותי (הרגלים, נאמנות, שימוש), תועלתי

(מעשי, פסיכולוגי, חברתית).

בעיתיות קיימת בפילוח על בסיס חד ממדי

זה אומנם יכול לתת קירוב של פלחי האוכלוסייה שמיועדים להיות קהלי היעד, אך אינו מסביר במידה מספקת את

התנהגות הצרכנים.

פילוח יעיל – יתרון תחרותי

יקטין את הוצאות השיווק, כמו כן יניב יותר מהפעילויות השיווקיות, מבוסס על מיצוב נכון ותואם צרכים

של קבוצת צרכנים, מונע "מלחמות שיווק" שמבוססות הורדת מחירים (בידול לא משמעותי). פילוח יעיל מביא

להשפעה ארוכת טווח.

פילוח ע"פ סגנון חיים

פרופיל צרכני המטרה, מורכב ממשתני אישיות, עמדות והתנהגות – מבטא את אורח חייו

וצורת מחשבתו. ע"פ פילוח זה משווק הפרט לקבוצה שצפויה להגיב בצורה מסוימת לגירויים שיווקיים.

על סמך פילוח מסוג זה ניתן :

  • לאתר ולהגדיר שוק מטרה פוטנציאלי למוצר / שירות.
  • איפון טוב יותר ללקוחות הקיימים בחברה.
  • פיתוח מוצרים ושירותים עבור כל פלח בהתאמה.
  • התאמת מסר שיווקי ללקוחות קיימים וחדשים, לרבות תכנון מדיה בקמפיין.
  • הכשרת אנשי מכירות לטיפול ממוקד ונכון יותר עבור כל פלח.

תהליך בחירת שווקי מטרה – יצירת בידול מוצר אסטרטגית

  • כיסוי שוק – הערכה ובחירה של שוקי מטרה לכניסה.
  • מיצוב השוק – מיקום המוצר בתודעת הלקוח ע"פ תכונות המוצר ורצונות הלקוח.

רמות פילוח שוק ואפקטיביות לכיסוי שוק – יתרון מסחרי

שיווק אחיד – ייצור והפצה המוניים, תמהיל שיווק אחיד לכל הלקוחות.

שיווק מבודל – התאמת המוצר המוצע לכל פלח, לכמה פלחי  שוק במקביל. תמהיל שיווק שונה לכל פלח בשוק.

שיווק מרוכז – התרכזות בצרכים של קבוצת לקוחות אחת (פלח שוק אחד בלבד), שיווק מוצר ייחודי בעל רווחיות

גבוהה.

אולי מעניין אותך גם :

ייעוץ שיווקי לעסקים

קרטריונים לבחירת כיווני פעולה שיווקיים

תוכנית שיווקית

מהו בעצם פיתוח עסקי בעסקים קיימים?

תוכנית עסקית

חשיבה ותכנון אסטרטגי – נקודות התייחסות בחשיבה אסטרטגית

שימור לקוחות והגדלת היקף הפעילות מול כל לקוח ולקוח

אומנות השוני – לבדל או למות (שוני זה כל ההבדל)!

קריטריונים לבחירת כיווני פעולה שיווקיים

אסטרטגיה שיווקית

פעולה שיווקית – אסטרטגיה שיווקית מתמקדת ביחסים בין העסק לחוץ: לקוחות ומתחרים, ספקים, רגולטורים

ושוק ההון. התכנון מתחיל עם הבנת הצרכנים: צרכיהם, החלטותיהם, שיקולים המשפיעים על בחירתם, וגורמי

שביעות רצון ונאמנות. השאלות המרכזיות: מהו תמהיל הפעילויות האופטימלי לחברה, מיהם קהלי היעד שלה

ומהן הדרכים הטובות ביותר להגיע אליהם. אחת המשימות העיקריות של האסטרטגיה השיווקית – ליצור

בידול ולבנות יתרון תחרותי דרך הכנסת חידושים לשוק.

תוכנית שיווקית

תוכנית שיווקית היא מסמך הנגזר מה תוכנית העסקית של החברה. תוכנית שיווקית מתארת בפירוט את כל

הפעילויות השיווקיות שהעסק צריך לבצע על מנת להשיג את יעדי המכירות שנקבעו. התוכנית כוללת: חזון

ומטרות, ניתוח מצב קיים עפ"י תמהיל שיווקי, ניתוח השוק (מתחרים ישירים ועקיפים) תוך התייחסות לשוק

הרלוונטי לעסק ולמגמות השינוי החלות עליו, ניתוח SWOT, סקרי שוק, הכנת פילוח שוק / זיהוי פלחי שוק

רלוונטיים, הצגת חלופות במטרה להגיע לחלופה נבחרת (ובכלל זה זיהוי הזדמנויות עסקיות בעלות פוטנציאל

גבוה למימוש, קהלי יעד מומלצים, מוצרים בהתאמה ואסטרטגיה מתאימה), קביעת מטרות שיווקיות,

אסטרטגיה שיווקית, תוכנית פעולה, לוח זמנים לביצוע הפעולות הנדרשות, קביעת מנגנון פיקוח ובקרה

(מערכת מידע שיווקי), תקציב ליישום התוכנית, מאמץ שיווקי וצפי מכירות.

אטרקטיביות השוק – מודל 5 הכוחות של פורטר

רמת ביקוש קונקרטית – השלב במחזור חיי המוצר

למוצר קיים :

  • רמת מכירות קיימת
  • רמת מכירות צפויה

למוצר חדש :

  • הצורך והמודעות הקיימים
  • התפתחות צפויה של צרכים

גמישות הביקוש :

  • החשיבות המוקנית לצורך שהמוצר מספק
  • הנכונות לוויתור על המוצר תמורת תחליפים
  • עוצמת התנודות והעונתיות בביקוש
  • הרגישות למצבי סביבה (כלכלה, תקנות, פוליטיקה, הסכמים וכו')

כיווני פעולה שיווקיים – פעילות שיווקית

אטרקטיביות השוק גבוהה – להשקיע בתנופה – להשקיע בזהירות – לבדוק לעומק.

אטרקטיביות השוק בינונית – להשקיע בזהירות – לבדוק לעומק – לצמצם.

אטרקטיביות השוק נמוכה – לבדוק לעומק – לצמצם – לחסל.

מרכיבי תהליך התכנון האסטרטגי

מודל תכנון אסטרטגי

יתרונות – מפשט את התהליכים המורכבים. משמש כרשימת סדר הפעולות לבדיקה. מזהה תחומי מחלוקת.

חסרונות – מקנה לתהליך אופי מכניסטי. מכניס נוקשות לתהליך דינמי. נותן את הרושם שניתן להפיק אסטרטגיה

ממודל.

ניתוח מתחרים

זיהוי המתחרים : ישירים, עקיפים, תחליפים, פוטנציאליים.

זיהוי קבוצות אסטרטגיות : מובילים, נלווים.

עמדה תחרותית של מתחרים – מפת מיצוב.

עוצמות וחולשות של המתחרים – להכין טבלת השוואה.

אסטרטגיות ויזמויות של המתחרים.

ניתוח הענף ומיגזרי השוק

  • רמת הביקוש והשינויים בה לאורך זמן – "מחזור חיי המוצר".
  • מבנה הענף " מרוכז, מקובץ, מפוצל.
  • הכוחות הפועלים בענף – עוצמות וחולשות.
  • מחסומי כניסה. יציאה ונידוח בענף.
  • מבנה עלויות.
  • מערכת הפצה.
  • מגמות והתפתחויות חזויות : טכנולוגיות, תרבותיות, משפטיות, דמוגרפיות, עסקיות, שיווקיות.
  • ניתוח תרחישים – זיהוי אירועים קריטיים והשלכותיהם.
  • איתור הזדמנויות ואיומים.

ניתוח עצמי

  • מטריצת הייעודים הקיימת : מה להציע ולמי להציע?
  • מדדי תוצאות של הייעודים הקיימים : נתח שוק, מכירות, רווחיות.
  • ניתוח תמהיל ייעודים.
  • הרחבת מטריצת הייעודים.
  • הקבצת ייעודים למיגזרי שוק או לתחומי פעילות.
  • זיהוי עוצמות וחולשות סינרגיזם ואנטגוניזם.
  • ניתוח כיווני פעולה.

אסטרטגיות צמיחה חלופיות – אבחון עסק – אבחון עסקי

מוצרים קיימים (אסטרטגית חדירה לשוק) – שווקים קיימים. הגדלת נתח שוק. הגדלת השימוש במוצר (גידול בתכיפות

השימוש, גידול בכמות הנצרכת, יישומים חדשים).

מוצרים קיימים (אסטרטגית פיתוח שוק) – שווקים חדשים. הרחבת שווקים עבור מוצרים קיימים, התרחבות גיאוגרפית,

פלחי מטרה חדשים.

מוצרים חדשים (אסטרטגית פיתוח מוצר) – שווקים קיימים. שיפורים במוצרים. הרחבת קו מוצר. מוצרים חדשים עבור

אותו השוק.

מוצרים חדשים (אסטרטגיות הגוונה) – שווקים חדשים. אינטגרציה אנכית. אינטגרציה לפנים. אינטגרציה לאחור.

הגוונה לעסקים קשורים ושאינם קשורים.

 אולי יעניין אותך גם :

מה מהות העבודה של מנהל שיווק (מה עושה מנהל השיווק)?

ייעוץ שיווקי לעסקים

ייעוץ ופיתוח עסקי

מהו בעצם פיתוח עסקי בעסקים קיימים?

ייעוץ אסטרטגי – קידום אסטרטגיה שיווקית

אסטרטגיה תדמיתית ואסטרטגיה שיווקית והשילוב ביניהן

השוואה בין אסטרטגיית אוקיינוס כחול לאוקיינוס אדום

ניתוח מוצרים – האם תמהיל המוצרים והשירותים העסקי שלכם רלוונטי?