Archive for category: מאמרים

אסטרטגיה שיווקית

פעולה שיווקית – אסטרטגיה שיווקית מתמקדת ביחסים בין העסק לחוץ: לקוחות ומתחרים, ספקים, רגולטורים

ושוק ההון. התכנון מתחיל עם הבנת הצרכנים: צרכיהם, החלטותיהם, שיקולים המשפיעים על בחירתם, וגורמי

שביעות רצון ונאמנות. השאלות המרכזיות: מהו תמהיל הפעילויות האופטימלי לחברה, מיהם קהלי היעד שלה

ומהן הדרכים הטובות ביותר להגיע אליהם. אחת המשימות העיקריות של האסטרטגיה השיווקית – ליצור

בידול ולבנות יתרון תחרותי דרך הכנסת חידושים לשוק.

תוכנית שיווקית

תוכנית שיווקית היא מסמך הנגזר מה תוכנית העסקית של החברה. תוכנית שיווקית מתארת בפירוט את כל

הפעילויות השיווקיות שהעסק צריך לבצע על מנת להשיג את יעדי המכירות שנקבעו. התוכנית כוללת: חזון

ומטרות, ניתוח מצב קיים עפ"י תמהיל שיווקי, ניתוח השוק (מתחרים ישירים ועקיפים) תוך התייחסות לשוק

הרלוונטי לעסק ולמגמות השינוי החלות עליו, ניתוח SWOT, סקרי שוק, הכנת פילוח שוק / זיהוי פלחי שוק

רלוונטיים, הצגת חלופות במטרה להגיע לחלופה נבחרת (ובכלל זה זיהוי הזדמנויות עסקיות בעלות פוטנציאל

גבוה למימוש, קהלי יעד מומלצים, מוצרים בהתאמה ואסטרטגיה מתאימה), קביעת מטרות שיווקיות,

אסטרטגיה שיווקית, תוכנית פעולה, לוח זמנים לביצוע הפעולות הנדרשות, קביעת מנגנון פיקוח ובקרה

(מערכת מידע שיווקי), תקציב ליישום התוכנית, מאמץ שיווקי וצפי מכירות.

אטרקטיביות השוק – מודל 5 הכוחות של פורטר

רמת ביקוש קונקרטית – השלב במחזור חיי המוצר

למוצר קיים :

• רמת מכירות קיימת
• רמת מכירות צפויה

למוצר חדש :

• הצורך והמודעות הקיימים
• התפתחות צפויה של צרכים

גמישות הביקוש :

• החשיבות המוקנית לצורך שהמוצר מספק
• הנכונות לוויתור על המוצר תמורת תחליפים
• עוצמת התנודות והעונתיות בביקוש
• הרגישות למצבי סביבה (כלכלה, תקנות, פוליטיקה, הסכמים וכו')

כיווני פעולה שיווקיים – פעילות שיווקית

אטרקטיביות השוק גבוהה – להשקיע בתנופה – להשקיע בזהירות – לבדוק לעומק.

אטרקטיביות השוק בינונית – להשקיע בזהירות – לבדוק לעומק – לצמצם.

אטרקטיביות השוק נמוכה – לבדוק לעומק – לצמצם – לחסל.

מרכיבי תהליך התכנון האסטרטגי

מודל תכנון אסטרטגי

יתרונות – מפשט את התהליכים המורכבים. משמש כרשימת סדר הפעולות לבדיקה. מזהה תחומי מחלוקת.

חסרונות – מקנה לתהליך אופי מכניסטי. מכניס נוקשות לתהליך דינמי. נותן את הרושם שניתן להפיק אסטרטגיה

ממודל.

ניתוח מתחרים

זיהוי המתחרים : ישירים, עקיפים, תחליפים, פוטנציאליים.

זיהוי קבוצות אסטרטגיות : מובילים, נלווים.

עמדה תחרותית של מתחרים – מפת מיצוב.

עוצמות וחולשות של המתחרים – להכין טבלת השוואה.

אסטרטגיות ויזמויות של המתחרים.

ניתוח הענף ומיגזרי השוק

• רמת הביקוש והשינויים בה לאורך זמן – "מחזור חיי המוצר".
• מבנה הענף " מרוכז, מקובץ, מפוצל.
• הכוחות הפועלים בענף – עוצמות וחולשות.
• מחסומי כניסה. יציאה ונידוח בענף.
• מבנה עלויות.
• מערכת הפצה.
• מגמות והתפתחויות חזויות : טכנולוגיות, תרבותיות, משפטיות, דמוגרפיות, עסקיות, שיווקיות.
• ניתוח תרחישים – זיהוי אירועים קריטיים והשלכותיהם.
• איתור הזדמנויות ואיומים.

ניתוח עצמי

• מטריצת הייעודים הקיימת : מה להציע ולמי להציע?
• מדדי תוצאות של הייעודים הקיימים : נתח שוק, מכירות, רווחיות.
• ניתוח תמהיל ייעודים.
• הרחבת מטריצת הייעודים.
• הקבצת ייעודים למיגזרי שוק או לתחומי פעילות.
• זיהוי עוצמות וחולשות סינרגיזם ואנטגוניזם.
• ניתוח כיווני פעולה.

אסטרטגיות צמיחה חלופיות – אבחון עסק – אבחון עסקי

מוצרים קיימים (אסטרטגית חדירה לשוק) – שווקים קיימים. הגדלת נתח שוק. הגדלת השימוש במוצר (גידול בתכיפות

השימוש, גידול בכמות הנצרכת, יישומים חדשים).

מוצרים קיימים (אסטרטגית פיתוח שוק) – שווקים חדשים. הרחבת שווקים עבור מוצרים קיימים, התרחבות גיאוגרפית,

פלחי מטרה חדשים.

מוצרים חדשים (אסטרטגית פיתוח מוצר) – שווקים קיימים. שיפורים במוצרים. הרחבת קו מוצר. מוצרים חדשים עבור

אותו השוק.

מוצרים חדשים (אסטרטגיות הגוונה) – שווקים חדשים. אינטגרציה אנכית. אינטגרציה לפנים. אינטגרציה לאחור.

הגוונה לעסקים קשורים ושאינם קשורים.

 אולי יעניין אותך גם :

מה מהות העבודה של מנהל שיווק (מה עושה מנהל השיווק)?

ייעוץ שיווקי לעסקים

ייעוץ ופיתוח עסקי

מהו בעצם פיתוח עסקי בעסקים קיימים?

ייעוץ אסטרטגי – קידום אסטרטגיה שיווקית

אסטרטגיה תדמיתית ואסטרטגיה שיווקית והשילוב ביניהן

השוואה בין אסטרטגיית אוקיינוס כחול לאוקיינוס אדום

ניתוח מוצרים – האם תמהיל המוצרים והשירותים העסקי שלכם רלוונטי?

חמשת הכוחות של פורטר

תחרות עסק – מצב התחרות בענף תלוי ב – 5 כוחות בסיסיים. עוצמתם המקובצת של כוחות אלו קובעת את

פוטנציאל הרווח הסופי של הענף. ככל שהעוצמה המקובצת חלשה יותר כך גדלה ההזדמנות להגיע לביצועים

עדיפים.

יש לזהות את הכוחות – לנתח את המקורות של כל כוח (הגורמים) – לגבש אסטרטגיה.

זיהוי הכוחות – כוחות תחרות

לכל ענף מבנה בסיסי, מערכת של מאפיינים כלכליים וטכניים היוצרים את כוחות התחרות בו.

איומי כניסה של מצטרפים חדשים – תחרות עסק

האיומים תלויים בגובה איומי הכניסה ותגובת פירמות קיימות.

גובה מחסומי כניסה:

• יתרונות לגודל – מרתיעים מפני כניסה כיוון שהם מאלצים את הגורם החדש להיכנס בקנה מידה גדול, או להשלים על החיסרון בעלויות.
• בידול המוצר – יוצר מחסום מפני שהוא מאלץ את המצטרפים להוציא סכומים גדולים כדי להתגבר על נאמנות הלקוחות (כמו מותג).
• צורכי הון – כסף כסף כסף! ההון הדרוש לרכישת מתקני קבע, מתן אשראי ללקוחות, מימון מלאי וספיגת הפסדים בתקופה הראשונה.
• עמדת נחיתות בתחום העלויות – ייתכן שלחברות המבוססות בענף יהיו בעלות יתרונות בעלויות שאינם עומדות לרשות החברות החדשות. למה? עקומת למידה / ניסיון, טכנולוגיה נרכשת, גישה למקורות חומרי גלם הטובים ביותר, סובסידיות ממשלתיות וכו'.
• גישה לערוצי הפצה.
• מדיניות ממשלה – הממשלה עלולה להגביל כניסה לענפים בעזרת פיקוח (דרישה להצטייד ברישיון), ובקרה (על החברה לעמוד בתקנים הממשלתיים המחמירים – כמו תקני זיהום אוויר).

תגובת מתחרים קיימים: האיום מצד כניסת מצטרפים חדשים קטנה אם:

• אם החברות הקיימות תקפו מתחרים חדשים בעבר.
• אם חברות קיימות נהנות ממשאבים ניכרים כדי להשיב מלחמה שערה – כלומר יש עודפי מזומנים להקציב.
• אם החברות הקיימות כנראה יורידו מחירים.
• אם הצמיחה בענף איטית – משפיעה על היכולת לקלוט שחקנים חדשים.

ספקים חזקים – כוחות תחרותיים מודל חמשת הכוחות של פורטר

המודל פותח ע"י הפרופ' מייקל פורטר ופורסם בשנת 1979. פורטר פיתח מודל חמשת הכוחות, כתגובה למודל

SWOT הנפוץ אותו ראה פורטר כלא מספיק מקצועי ויסודי, בלתי מתאים ואף כניתוח העלול לפגוע בביצועי הארגון.

איך משפיעים? מפעילים כוח מיקוח ע"י העלאת מחירים. הורדת איכות המוצרים והשירותים הנרכשים – פגיעה

ברווחיות הענף. בפרט כזה שאינו יכול להעלות מחירים.

מהי קבוצת ספקים חזקה? מרוכזת בעלות מוצר ייחודי / מבדל, ללא תחרות במוצריה. מסוגלת להתמזג קדימה

(להחליף את ליבת החברה הקיימת – כמו שופרסל), ושהענף אינו לקוח חשוב עבורה.

קונים חזקים

איך משפיעים? מפעילים כוח מיקוח – הורדת מחירים. דרישת איכות טובה יותר של מוצר / שירות, תמרון

המתחרים זה מול זה – פגיעה ברווחיות הענף.

מהי קבוצת קונים חזקה? מרוכזת, קונה בכמויות גדולות, קונה מוצרים שאיכותם לא קריטית, קונה מוצרים

לא מבודלים, קונה מוצרים שמהווים מרכיב ראשי בעלויות הקבוצה, הרווחים שלה נמוכים, מהווה איום

"להתמזג לאחור" ולייצור בעצמם את מוצר החברה הקיימת.

• חברה תשפר את התצורה האסטרטגית שלה ככל שהלקוחות / הספקים הנבחרים יהיו בעלי הכוח הקטן ביותר האפשרי להשפיע עליה לרעה.

מאבק על תפיסת עמדה – תחרות מחירים

תחרות מחירים, הכנסת מוצרים חדשים לשוק, מלחמת פרסומות. היריבות הנמרצת קשורה לגורמים:

• בשוק מתחרים רבים, או שווים בגודלם ובעוצמתם.
• הצמיחה בענף איטית.
• למוצר אין בידול או עלויות חילוף.
• העלויות הקבועות גבוהות או שהמוצר מתכלה.
• כושר הייצור מתרחב בקפיצות גדולות – איזון בין ביקוש היצע מופר – עודף כושר ייצור – הורדת מחירים.
• מחסומי יציאה גבוהים (נכסים מיוחדים, נאמנות הנהלה לעסק מסוים) – המשך תחרות למרות תשואות נמוכות.
• יריבים נבדלים זה מזה באסטרטגיות, במקורותיהם וב "אישיותם".

מוצרים תחליפיים

מציבים תקרה למחירים שחברה קיימת יכולה לדרוש עבור מוצריה.

ניתוח המקורות של כל כוח

למה? מקורות אלו מבליטים את החוזקות והחולשות החשובות ביותר של החברה, מניעים את המיצוב של החברה,

מבהירים את התחומים שבהם השינויים האסטרטגיים עשויים להניב את התמורה הטובה ביותר, מבליטים את

המגמות הרווחות בענף כהזדמנויות ואיומים, תורמים לבחינת תחומי גיוון אפשריים.

גיבוש אסטרטגיה

• זיהוי חזקות וחולשות של החברה אל מול הגורמים ביסוד כל כוח.
• תכנון פעולה:
• מיצוב החברה – מבנה הענף נתון ומתאימים אליו את החוזקות והחולשות של החברה. הקמה של מערכי הגנה מול הכוחות התחרותיים, או מציאת עמדות בענף שבהן הכוחות הם החלשים ביותר.
• השפעה על מאזן הכוחות – מבנה הענף גמיש.

הקמה של מערכי התקפה מול הכוחות התחרותיים. מעבר להתמודדות עם הכוחות יש כאן ניסיון לשנות את הגורמים

לתחרות.

• צפי של שינויים בגורמים המונחים ביסוד הכוחות ומתן מענה מתאים – ניצול הזדמנויות, מגמות התפתחות בענף – שינוי במקורות התחרות – הזדמנויות ואיומים.

המגמות בעדיפות עליונה הן המשפיעות על המקורות החשובים ביותר של התחרות בענף. צפי שינויים – צפי רווחיות

החברה.

• גיבוש אסטרטגיה הגוונה.

המפתח לצמיחה, אפילו להישרדות, הוא לבסס עמדה שלא תהיה פגיעה כ"כ להתקפה מצד יריבים חזיתיים, מבוססים

או חדשים, ופגיעה פחות לשחיקה מכיוון הקונים, הספקים והמוצרים התחליפיים. ביסוס עמדה כזאת עשוי ללבוש

צורות שונות: גיבוש והידוק מערכת יחסים עם לקוחות מועדפים, בידול המוצר ע"י שיווק, טכנולוגיה מובילה.

אולי יעניין אותך גם :

אסטרטגיה ארגונית

תהליך הכנת אסטרטגיה עסקית

התמודדות מנהלי מפעלים בתקופת משבר

ניתוח SWOT – חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים

תוכנית הבראה ליצירת מפנה בעסקים

אסטרטגיה תדמיתית ואסטרטגיה שיווקית והשילוב שביניהן

מהו אבחון ארגוני?

בניית תוכנית עסקית

מהו חזון ? מהי המדיניות ?

מדיניות עסק – המדיניות היא האופן שבו אנו רואים את הסביבה ומנהלים את הקשר עימה. כמו כן יש להגדיר מהו

החזון (אישי וארגוני) – איפה אנו רואים את עצמנו בעוד כמה שנים. מה הכיוון שאליו אני רוצה להגיע ואיך? החזון

של וולט דיסני לדוגמא היה להביא כיף לעולם.

מטרות – מדיניות עסק

המטרות אינן היעדים (קונקרטיות אך לא בטווחי זמן). למשל המטרה של וולט דיסני הייתה להקים פארקי

שעשועים.

תחום פעילות החברה – תכנון אסטרטגי – תהליך אסטרטגי

• היבט גיאוגרפי – היכן פועלת החברה? האם התחומים משתנים בהתאם לגיאוגרפיה באופן שמשפיע על מדיניות? אם אני רוצה לבזר פעילות – אפשר להוזיל עלויות. אם רוצים להישאר בארץ – אפשר לבחור אזור מסוים וגם זה משפיע.
• היבט סקטוריאלי – ברגע שנותנים את הדעת על סוג הסקטור שפועלים בו, אפשר להבין מהם מאפייני המענה / ההתמודדות עם הסביבה העסקית. לכל סקטור יש סוגים שונים של משתנים כלכליים, לקוחות וכו'. מאיפה נלמד על הסקטור? דרך הבאפרים.
• פילוח של קבוצות לקוחות – קיימים / לא פעילים – לשעבר / פוטנציאליים (חזק אצל החברות הסלולאריות למשל). אפשר לחלק את הלקוחות גם לפי מאפייני גיל, מין, סקטור חברתי, אזור בארץ וכו'.
• קווי מוצר – "ליינים" – כל סוגי המוצרים שהחברה מספקת על שלל הווריאציות שלהם. מעט חברות מסתפקות כהיום במוצר אחד. תמיד מדובר בקבוצות של מוצרים ובערוצי שיווק שונים, על פי הבנה של הצרכים הסקטוריאליים.
• ערוצי שיווק – ערוצי שיווק קיימים וערוצי שיווק שרוצים להתפתח בהם.

יעדי הגידול של החברה – תכנון אסטרטגיה

איפה אני רואה את עצמי בעוד X שנים? מהם כיווני הצמיחה? יעד גידול צריך להיות פונקציה של החזון

ושל צרכי השוק. יעדי הגידול יכולים להיות גם אפס – שימור הקיים וגם והי אסטרטגיה מורכבת, לא פחות

מאסטרטגיית הנסיגה.

היעדים צריכים לעמוד במבחן SMART :

• ספציפיים – קונקרטיים (מה לעשות, עבור מי, היכן בדיוק ומתי).
• מדידים – ניתן למדוד כמותיים או לבצע הערכות והשוואות.
• ברי השגה – יעדים שאינם ברי השגה יכולים להוות גורם מוטיבציוני שלילי (דיס-מוטיבציה). יעדים לגידול צריכים להיות בקורלציה (בהתאם) של המציאות הנוכחית. הנחה : עבור המציאות הנוכחית היעד שיקבע יהיה בר השגה.
• רלוונטיים למטרה

דוגמא : המטרה פיתוח אפליקציה סלולרית להזמנת ארוחות צהרים.

היעד : לעשות סקר שוק ולדעת עד סוף הרבעון איזו אפליקציה לפתח. זהו יעד שרלוונטי למטרה!

• לוחות זמנים – קביעת זמן יעד ותחנות ביניים.

היתרונות היחסיים

אשר יגרמו לארגון להוביל ברוב רמות הפעילות שיבחר – זהו כלי נשק של הארגון. החל מהמוצר, התמחור,

השירות, התפעול, הזמינות, ותק העובדים, המיקום, המוניטין וכו'. אלו הם העוצמות של הארגון. הבנה מהם

היתרונות היחסיים של הארגון על מנת למנף אותם.

האיומים

מהם האיומים מולם הארגון צריך להתמודד בטווח הזמן הרלוונטי – מהן המגמות הצפויות, מה יעשו המתחרים,

לקוחות נוטשים, שינוי טעם, חקיקה, הקטנת צריכה, איום כלכלי שמכביד על יכולת ניהול הכסף. איום של ארגון

אחד הוא הזדמנות של ארגון אחר, אבל אותו מצב יכול להיות גם איום וגם הזדמנות (למשל אבטלה – אפשרות

להקטנת הצריכה מצד אחד, אבל גם יכולת לגייס עובדים בשכר נמוך מצד שני).

הזדמנויות בשוק והכוחות המשפיעים בשוק (הכנת SWOT).

אולי יעניין אותך גם :

אסטרטגיה ארגונית

תהליך הכנת אסטרטגיה עסקית

התמודדות מנהלי מפעלים בתקופת משבר

ניתוח SWOT – חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים

תוכנית הבראה ליצירת מפנה בעסקים

אסטרטגיה תדמיתית ואסטרטגיה שיווקית והשילוב שביניהן

מהו אבחון ארגוני?

בניית תוכנית עסקית

תרבות ארגונית

ניהול טוב – את התרבות הארגונית קובעים המנהלים. מנהל הארגון צריך לוודא שכל מי שמנחיל לצוות שלו את

התרבות הארגונית, אכן מנחיל את אותם ערכים שהוא רוצה להנחיל. אחרת, בארגון יהיו עשרות תרבויות שונות.

איך נוצרת אישיותו של המנהל – האדם?

יש הגורסים שהאישיות היא מולדת, יש הגורסים שהיא תוצאה של חינוך, תולדה של החוויות שאדם עבר במשך

השנים הראשונות לחייו, שילוב של דברים מולדים והתנסויות וכד'.

האם ניתן לשנות אישיות ואם כן כיצד?

אפשר לשנות היבטים רבים באישיות שלנו אלא אם מדובר במשהו עמוק בתת מודע שלנו שנוצר כתוצאה מטראומה.

אנשים משנים דפוסים התנהגות, דפוסי, חשיבות והיבטים רבים נוספים באישיות שלנו שמונעים מאיתנו להתקדם

הלאה. חשוב לגייס "מנהלים טובים" בעלי אופי ויכולות המותאמים לסוג הארגון ואופי הפעילות שלו. ארגונים רבים

נופלים עסקית כתוצאה מניהול כושל.

מנהל טוב

מנהל טוב נמדד ב 2 מדדים : אפקטיביות ויעילות.

אפקטיביות – מנהל אפקטיבי – ניהול אפקטיבי

אפקטיביות היא היכולת לקבוע את המטרות הנכונות ולהשתמש נכון באמצעים בכדי לממש את המטרות.

האפקטיביות קשורה למילה מטרה ב 2 היבטים : היכולת לקבוע אותה (להחליט בדרג האסטרטגי, לגזור ולתרגם

– דרג הביניים). היכולת לממש ולהשיג אותה.

יעילות – יעילות מנהל

יעילות היא משתנה קריטי מאחר ומדובר על חלוקת משאבים (כסף, זמן, עובדים) שאנו יודעים שהם מוגבלים.

יעילות היא היכולת למצוא את האיזון הנכון בין עלות לתועלת – שימוש נכון בתקציבים, בזמן, מתי לשלם את המחיר,

לגרום לארגון להשקיע מינימום ולהשיג מקסימום. כמו כן היעילות קשורה במוטיבציה, תיעדוף, כ"א, טכנולוגיה,

לדעת מתי להשקיע ובמה.

בחיבור בין 2 המדדים הללו יוכל מנהל טוב להביא את הארגון להצלחה. כמו כן אסור לשכוח את אי הודאות הקיימת

שהולכת וגוברת ולכן האפקטיביות והיעילות הופכות להיות קשות מאוד להשגה. זהו האתגר הגדול ביותר העומד

בפני מנהל.

אולי יעניין אותך גם :

ייעוץ ארגוני

ייעוץ ניהול

האם קיים סגנון מנהיגות מיטבי שעשוי להוביל ארגונים להצלחה?

מהו ההבדל בין "עסק מנוהל" ל "עסק מתנהל"?

שיטת גמבה בניהול – מנהל היכן המקום האמיתי שלך?

שגרת ניהול טובה למנהלים או לא?

טכניקות לניהול זמן אפקטיבי

קואצ'ינג למנהלים