מיומנויות ניהול
כישורי ניהול – "אלוהים, תן לי את השלווה לקבל את שאי אפשר לשנות, את האומץ לשנות את שצריך לשנות ואת
החוכמה להבחין בין השניים".
נכון, תפילה זו היא תמצית יכולת ניהול המצב. אם נקרא את התפילה מן הסוף אל ההתחלה אזי ראשית, דרושה לנו
חוכמה להבחין ולאבחן (את סגנון הניהול ואת המצב – רגישות מצבית).
דרוש לנו האומץ לשנות את המצב (יכולת שינוי מצב) והשלוה תעזור לנו לקבל את המצב כאשר לא ניתן לשנותו
(ואז לשנות את סגנון הניהול).
רגישות מצבית – מיומנות ניהול מס' 1 – מיומנות ניהול – מיומנויות ניהול
רגישות מצבית כוללת הן את היכולת לאבחן את סגנון הניהול שלנו והן את היכולת לאבחן נכונה את המצב על 5
מרכיביו (ממונה – ציפיות וסגנון. עמיתים – ציפיות וסגנון. כפופים – ציפיות וסגנון. אופי העבודה. רוח הארגון
– מטרות, פילוסופיה, נורמות, תרבות ומסורת).
היכולת לאבחן סגנון ניהול עצמי והיכולת לאבחן מצב משלימות זו את זו. אנו זקוקים לשתיהן על מנת לבדוק את
מידת האפקטיביות הניהולית שלנו, שכן זו פירושה של מידת ההתאמה בין סגנון ובין המצב.
כדי לאבחן את סגנון הניהול העצמי המנהל זקוק, בראש ובראשונה, למודעות עצמית אשר מבהירה לו כיצד הוא
מתנהג בדרך כלל ולמה הוא מסוגל. הוא זקוק להיזון חוזר של אחרים ליצירת ההתאמה בין האופן שבו הוא תופס
את עצמו לבין תפיסת האחרים אותו. חשוב שלא יהיו דברים שידועים לאחרים לגבי סגנונו, ושאינם ידועים לו עצמו.
יכולת שינוי מצב – מיומנות מס' 2 – ניהול ומנהיגות
היכולת לשנות את הדרישות של אחר או יותר ממרכיבי המצב, שתגביר את האפקטיביות הניהולית.
יכולת אבחון המצב, כפי שהזכרתי זה עתה, מאפשרת למנהל להגדיר את דרישות מרכיבי המצב באירגון שלו. מעבר
לכך, היא עוזרת לו להחליט מהי מידת ההתאמה בין הסגנון והמצב, מהן הבעיות הדורשות פתרון ומצביעה על כיווני
פתרון רצויים. יכולת לשנות מצב תאפשר למנהל לבנות ולבצע תוכנית פעולה להחדרת שינוי באחר או יותר מדרישות
מרכיבי המצב.
הבעיה העיקרית בהחדרת שינוי, אשר יש לה השלכה ברורה על קביעת תוכנית פעולה להחדרת השינוי הרצוי הינה,
כיצד ניתן להתגבר על ההתנגדויות הנוצרות עקב הניסיון להחדיר שינוי.
התנגדויות בתהליך – החדרת שינוי
מנהל שאינו מודע להתנגדויות הנוצרות כחלק מתהליך החדרת השינוי ימצא עצמו בצרות גדולות. מודעות לקיומן של
ההתנגדויות איננה מספיקה. המנהל חייב לרדת לעומקן על מנת להבין אותן ואת מקורן, רק אז יוכל לטפל בהן.
התנגדויות שונות עולות בשלבים שונים של החדרת השינוי. כללית, אפשר לדבר על 4 שלבים עיקריים בהחדרת
שינוי. ליד כל שלב נרשום גם את ההתנגדות הצפויה:
השלבים – ההתנגדות העשויה להתעורר
- זיהוי הצורך בשינוי – התנגדות למחשבה על שינוי.
- החלטה על המצב האידיאלי – התנגדות להחלטה עצמה.
- תיכנון שיטות ההחדרה – התנגדות לשיטת ההחדרה.
- החדרת השינוי – התנגדות למצב השינוי עצמו.
דרך אחת ישירה לטיפול בהתנגדויות היא לפרש אותן : להסביר לאנשים מדוע הם מתנגדים לשינוי וכך להפוך אותם
ליותר הגיוניים (להסביר להם שהתנגדותם נובעת מעצם ההחדרה של שינוי ולא מתכנון השינוי המוצע).
אמצעי נוסף שכל מנהל מחדיר שינוי חייב לנקוט בו הוא לספק אינפורמציה לכל אלו שהמעורבים בשינוי ושיושפעו
על ידו וזאת במסגרת כל אחד מהשלבים. האינפורמציה צריכה להתייחס לעובדה שיערך שינוי (שלב 1), להסבר
ההחלטה ומדוע נתקבלה (שלב 2), לצורה שבה תופעל ותיושב ההחלטה (שלב 3), ולאופן שבו מתקדם יישום
ההחלטה (שלב 4).
מתן אינפורמציה בשלבי החדרת השינוי חשוב במיוחד לגבי אותם אנשים שלא ניתן ליישם לגביהם את האמצעי
השלישי להחדרת שינוי : שיתוף בקבלת ההחלטות הנוגעות לשינוי.
שיתוף אנשים בקבלת החלטות לצורך החדרת השינוי רצוי שיעשה בכל אחד מהשלבים החל מזיהוי הצורך בשינוי
ועד לעצם החדרתו.
לשיתוף 2 מטרות עיקריות :
הראשונה היא הפחתת ההתנגדויות, על ידי יצירת אוירה של שיתוף, מחויבות, לחץ קבוצתי וכו'. השנייה, והיא
החשובה ביותר, היא להגיע לשינוי הטוב ביותר באמצעות קבלת אינפורמציה ודרכי פתרון מן הקבוצה.
כך, שיתוף הקבוצה בקבלת החלטות עוזרת למנהל לא רק בעצם החדרת השינוי, אלא בעיקר ליצירת השינוי
המוצלח ביותר.
יכולת שינוי סגנון – מיומנות ניהול מס' 3 – כישורי ניהול
היכולת לשנות סגנון בניהול הבסיסי ולהשתמש בסגנונות שונים (המתאימים למצב) בדרך שתגביר את האפקטיביות
הניהולית.
היכולת לשנות סגנון מתבססת על העדפתו של המנהל להסתגל למצב (לעומת העדפה לשנות מצב) ועל כושרו
לעשות זאת באופן אפקטיבי.
המנהלים נבדלים זה מזה במידת העדפתם להסתגל למצב, דהיינו לשנות את סגנונם. המנהלים מעדיפים לשנות
סגנון הם בעלי טווח התנהגויות רחב ומאופיינים בכל שנוח להם במצבים עמומים שאינם מוגדרים עד הסוף, אינם
מעוניינים באחרים ובעבודת צוות עימם.
המנהלים שאינם משנים את סגנונם ומעדיפים לשנות מצב מאופיינים כ "הפכים" של המנהלים שתוארו לעיל. הם
מעדיפים מצבים ברורים ומוגדרים, בעלי חוסר סובלנות לעמימות, רגישים לביטויים של סטטוס וכוח, בעלי מערכת
דעות, קבועות ומגובשת, ועניינם בעצמם יותר מאשר בקבלה מהסביבה ומהאחרים.
כאמור העדפה שיש למנהל להסתגל למצב ולשנות סגנון ניהול או העדפתו שלא להסתגל ולשנות מצב, אינה אומרת
ולא כלום על מידת האפקטיביות שלו. כל אחת מהעדפות אלה יכולה להיות אפקטיבית או לא אפקטיבית, תלוי במצב
שמשתמשים בה. כך, גם היכולת לשנות סגנון, כמו היכולת לשנות מצב, מתבססת על הרגישות המצבית שהיא
הקובעת אם יישום ההעדפה לשינוי סגנון תהיה אפקטיבית או לא. דהיינו, האם המנהל משתמש בהעדפתו לשנות
סגנון כאשר המצב אכן דורש זאת.
שינוי בין מיומנויות הניהול – כישורי מנהל – כישורי ניהול
עד כאן דיברתי על העדפה לשנות מצב ועל העדפה לשנות סגנון שכל אחת מהן יכולה להיות אפקטיבית. התנאי
לאפקטיביות היא אבחון המצב, ואבחון הסגנון העצמי, כלומר, שימוש ברגישות המצבית. כך למעשה הגענו
לשילוב בין 3 מיומנויות הניהול.
שילוב בין מיומנויות הניהול (כישורי ניהול) יוצר 4 טיפוסי התנהגות אותן אציג להלן :
- התנהגות עקבית – קיימת רגישות מצבית. קיים העדפה לשינוי מצב. לא קיים העדפה לשינוי סגנון. קיימת אפקטיביות.
- התנהגות גמישה – קיימת רגישות מצבית. אין העדפה לשינוי מצב. קיים העדפה לשינוי סגנון. קיימת אפקטיביות.
- התנהגות נוקשה – לא קיימת רגישות מצבית. קיימת העדפה לשינוי מצב. אין העדפה לשינוי סגנון. אין אפקטיביות.
- התנהגות מטלטל – אין רגישות מצבית. אין העדפה לשינוי מצב. קיימת העדפה לשינוי סגנון. אין אפקטיביות.
העקבי והגמיש שניהם אפקטיביים כיוון שראשית הם מאבחנים את המצב ורק מיישמים את היכולת המועדפת
עליהם.
המנהל העקבי בהיותו תקיף, מתפקד היטב בלחצים, מפשט בעיות ומעדיף להיות צודק מאשר נעים – יעדיף
לשנות מצב.
המנהל הגמיש, שאין לו כמעט הטיות והעדפות אישיות, הוא בעל הבחנה טובה של המציאות, הוא רגיש לאחרים
ומכיר בכך שמנהל צריך טווח התנהגויות רחב כדי להיות אפקטיבי – יעדיף לשנות סגנון.
הנוקשה והמטלטל שניהם אינם אפקטיביים כיוון שהם פועלים ללא אבחון מוקדם של המצב.
המנהל הנוקשה המאמין בכל שהוא יודע את הפתרון הטוב ביותר וכיצד ליישמו, אינו יודע כיצד להתמודד עם שינוי,
סטטוס וכוח חשובים לו יותר על המידה והוא מעדיף להיות הפוסק האחרון – יבחר בשינוי מצב, אך לא יישם בחירה
זו כהלכה.
המנהל המטלטל נתפס כחסר דעה עצמית וכל שינוי קטן גורם אצלו לתגובת-יתר. הוא מתחשב יותר מדי במצב
ובאנשים ומעדיף לשנות סגנון גם כשאין בכך צורך.
כדאי לציין שהעדפת אחת המיומנויות (שינוי מצב או שינוי סגנון) אינה באה על חשבון השימוש במיומנות השנייה.
חלק מהמנהלים משנים בקלות הן את סיגנונם והן את המצב (ואילו אחרים אינם עושים לא זאת ולא זאת. . .).
לסיכום, אנו רואים שהתנאי הבסיסי לאפקטיביות הוא הרגישות המצבית שרק בעקבותיה ניתן ליישם כהלכה את
היכולת לשנות סגנון או היכולת לשנות מצב.
אולי מעניין אותך גם :