שינוי ארגונים – ההתפתחות הטכנולוגית המהירה, דרישות השוק המשתנות והתפתחות המתחרים הן רק מספר דוגמאות לגורמים היוצרים את

הצורך בשינוי. כל ארגון, קטן כגדול, נדרש בשלב מסוים של חייו לעבור תהליך של שינוי. כאשר מופיעים גורמים חיצוניים, שהשפעתנו עליהם

קטנה, אנו נאלצים לבצע שינוי. בדרך כלל, נידרש לבצע את השינוי מהר ובתנאים שאינם אופטימליים עבורנו. היכולת של הארגון לנהל את

השינוי בזמן נתון עשויה להיות המפתח לצמיחתו או לנפילתו.

האם ניתן להיערך לשינוי בלתי מתוכנן?

ההיערכות הטובה ביותר לשינוי הנובע מגורם חיצוני, היא ביצוע שינויים הנובעים מגורמים פנימיים.

ניהול תהליך שינוי משול לשריר בגוף האדם; ארגונים אשר יפעילו את שריר השינוי באופן תדיר, יהיו מסוגלים להגיב לנסיבות חיצוניות בצורה ממוקדת

ומהירה יותר.

ארגונים אשר לא יתאמנו על ניהול שינויים – יתקשו ברגע האמת להיערך במהירות לתהליך השינוי ולהתאים עצמם לצורכי השוק המשתנים. ארגון אשר

מאמן עצמו בתהליכי שינוי והנהלתו מחויבת לתהליך – יתעורר בזמן, יזהה את הצורך בשינוי, ויהיה מסוגל לייצר שינוי שיניב תוצאות יוצאות דופן. סוגי

השינוי ומטרותיו רבים ומגוונים אך דרך הפעולה קבועה בכל המקרים. ניהול תהליך השינוי מורכב מ – 10 שלבים מרכזיים אשר חלקם מבוצעים בטור

וחלקם ניתנים לביצוע במקביל.

גיוס ההנהלה

גיוס מלא של כל ההנהלה לתהליך השינוי הנו שלב ראשון ומרכזי להצלחת כל פרויקט שינוי, גם כאשר היוזמה מגיעה מדרגים נמוכים יותר. בשלב גיוסם

ההנהלה אנו חייבים לתאם ציפיות בין כל חברי ההנהלה,  ובאחריותנו לוודא שכולם מבינים את הצורך בשינוי. את מהות השינוי ואת ההשלכות שיהיו

לשינוי על תפקוד הארגון.

הגדרת מהות השינוי ומדדי ההצלחה

בשלב זה אנו מגדירים מה אנחנו רוצים לשנות וכיצד נמדוד האם השינוי בוצע  והאם מטרותיו הושגו. חלק מרכזי בשלב זה הוא הגדרת מדדי ההצלחה.

הגדרת מדדי ההצלחה מאפשרת לארגון לקבל תמונה בהירה  של מהות השינוי. פעמים רבות פונים אלי ארגונים אשר מתקשים להגדיר את מהות 

השינוי ומטרותיו. מאידך, המענה שלהם לשאלה כיצד תמדדו שהשינוי הצליח – מאוד ממוקד וברור. במקרים אלה מדדי ההצלחה מגדירים לנו בתחילת 

הפרויקט את מהות ותוכן הפרויקט, ואילו בהמשך אנו מודדים בעזרתם את מידת ההצלחה של הפרויקט.

מינוי מנהל שינוי

כפי שרוב התהליכים המתנהלים בארגון אינם מתנהלים מעצמם, כך גם תהליך השינוי דורש ניהול. התהליך צריך להתנהל ע"י גורם מתוך הארגון

בהכוונה ופיקוח ע"י יועץ ארגוני ו/או ניהולי מחברה חיצונית. למנהל השינוי יש למנות אדם אהוד ומוערך אשר מכיר את הארגון על בוריו, אך עליו להיות

גם אדם עיקש וקפדן. מנהל השינוי יידרש לפנות חלק ניכר מזמנו לטובת ניהול התהליך, הוא עשוי להפעיל יועצים חיצוניים למימוש הפרויקט אך

האחריות הכוללת לשינוי חלה על הארגון.

הגדרת התחומים הפוטנציאלים למיקוד השינוי

יש להגדיר באילו תחומים ומישורים השינוי יבוא לידי ביטוי: מבנה ארגוני, צמצום עלויות, מערכות וטכנולוגיה, תרבות ארגונית וכד'. מניסיוני, ארגונים

נמצאים בד"כ באחד משני מצבי הקיצון הבאים: ממוקדים בתחום ספציפי צר בשבו הם מעוניינים ליישם את השינוי. מבולבלים ו/או רוצים לגעת בכל

התחומים הקיימים בארגון. גם לאלה וגם לאלה אמליץ לבצע "אבחון ארגוני", אשר בעזרתו ימופו נקודות החוזק והחלשה של הארגון ועל בסיסו

יתקבלו החלטות לגבי התחומים אשר יכללו בשינוי.

עבודת אבחון של חברה חיצונית לזיהוי נקודות הכשל במצב הקיים

תפקיד היועץ החיצוני בתהליך האבחון מתחיל בניפוץ המוסכמות המקובלות בארגון. בתהליך האבחון נצמיד סימני שאלה לכל דבר שמוסכם ומקובל

בארגון ולא נקבל אותו כאקסיומה. מומלץ לשלב יועצים מדיסציפלינות שונות אשר יבחנו רבדים ותחומים מגוונים בארגון. דיסציפלינות מקובלות לשילוב

הן: הנדסת תעשיה וניהול, פסיכולוגיה ארגונית, טכנולוגיה, חומרה ותוכנה. עבודת האבחון תספק לארגון Benchmark על הפעילות הארגונים דומים,

מיקוד בגורמים המפריעים להתפתחות הארגון ויצירת כיווני פתרון יצירתיים.

שיתוף העובדים בתהליך

קיימות רמות שונות של שיתוף, וישנם שינויים בהם בעיקר ניתן ליידע את העובדים על התהליך ולאפשר שקיפות כגון: תקן כ"א ושינוי מבנה ארגוני. אך,

גם בנושאים רבים ומגוונים אחרים ניתן להעמיק ולהרחיב את מעורבות העובדים בתהליך השינוי. דוגמאות מצוינות לכך: שינויים תהליכיים ושינויים

טכנולוגיים. בכל מקרה יש לתת חשיבות רבה לשקיפות התהליך, פרסומו ותקשור רציף של התהליך עם העובדים.

תכנון מפורט של תהליך השינוי

בשלב זה, אחרי שברור לנו מה אנו עומדים לשנות ובאילו תחומים ורבדים של הארגון השינוי ישפיע, כמו גם מה מידת המערבות של העובדים והגורמים

השונים המפורט של הפרויקט. תכנון הפרויקט יבוצע בשלוש רמות: תכנים, ניהול זמן וניהול תקציב.

ברמת התוכן אנו נדרשים לפרוט את השינוי למרכיביו המפורטים ביותר, כדוגמת: פירוט תהליכים, פירוט תפקידים, סדנאות, חוזים לבדיקה, שיבוצים וכו'.

לוחות זמנים: תכנון מפורט ברמת כל משימה וסנכרון בין המשימות השונות.

תקציב: יש לזכור לכלול בתקציב את כל מרכיביו הפנימיים והחיצוניים: זמן עובדים ומנהלים טכנולוגיה, שינויים פיזיים, ידע חיצוני / יועצים ועוד.

כיצד מתחילים

רצוי להתחיל בשינוי שמיטיב עם העובדים, נראה לעין וקל ליישום, כמו: שינויים הקשורים לסביבת עבודה, הורדת עומסים ושביעות רצון לקוחות. חשוב

מאוד לצבור הצלחות בתחילת הדרך – כך נבנה את אמונו של הארגון בתהליך. בתחילת הפרויקט וגם בהמשכו, נייחס חשיבות רבה לפרסום התוצאות

ויחסי ציבור לפרויקט.

ניהול קפדני של הפרויקט ע"י מנהל הפרויקט

הסכנות הגדולות ביותר של תהליך שינוי אינן התנגדות או כישלון אלא התמוססות התהליך.

על כן, מנהל הפרויקט נדרש לניהול קפדי ומדויק, הן ברמת התוכן והן ברמת לוחות הזמנים. תכנון נכון ומפורט של הפרויקט יחד עם ניהול קפדני

מהווים ערובה מצוינת להצלחת השינוי.

מדידה תקופתית אל מול מטרות הפרויקט ומדדי ההצלחה

את “תהליך שינוי" יש לבנות משלבים ברורים, כאשר בכל שלב אנו נדרשים להשיג תפוקות ברורות הניתנות למדידה במדדים מוגדרים.

בסיום כל שלב יש לבחון את מידת הצלחתו על פי עמידה במדדים ולא על פי תחושות ואמונות. ניתוח המדדים בכל שלב יקבע איך ומתי אנו עוברים

לשלב הבא.

סיכום

יכולתם של ארגונים לנהל תהליכי שינוי ביעילות, בדייקנות ובזמן קצר הינה שריר הניתן לאימון. מחויבות לתהליך ולתוצאות, ערנות ודבקות בכל שלבי

התהליך יאפשרו לכל ארגון להיות ערוך לניהול שינויים פנימיים וחיצוניים, הניתנים למימוש בזמן קצר ומציבים תוצאות פורצות דרך.

מוכנים ורוצים לחולל שינוי איתנו, מוזמנים להתקשר בטלפון 7432386 – 09

או לפנות בטופס צור קשר

אולי יעניין אותך גם :

מהו אבחון ארגוני?

ייעוץ ארגוני

ייעוץ ניהול

אימון מנהלים ועובדים

מצויינות בייצור

מהו ההבדל בין "עסק מנוהל" ל "עסק מתנהל" ?