שיטות ניהול מתקדמות להתייעלות ואופטימיזציה

שיטות ניהול חדשניות – ניהול מתקדם בתעשייה

שיטות ניהול מתקדמות ואופטימיזציה – שטרן יועצי ניהול מתמחה בהבנת צורכי לקוחותיה ותפירת פתרון אישי בהתאמה למידותיו של כל לקוח

ולקוח. קיים ניסיון רחב והיכרות מעמיקה עם שיטות מסורתיות לצד חדשנות בעסקים, ויכולת למקסם את יכולתו ורווחיו של הלקוח. שטרן יועצי

ניהול מציעה ייעוץ מקיף לרבות תהליך ליווי והטמעה מלאה של הפתרון. מקצת מהשיטות המשמשות את יועצינו הן:

מעבר ל "מפעל חכם" – ייצור משולב מחשב

המהפכה התעשייתית הרביעית (0.4 Industry) זהו עידן מערכות ייצור משולבות מחשב: האינטרנט, מצלמות, חיישנים שקולטים נתונים,

שימוש באינטליגנציה מלאכותית, עיבוד נתונים בזמן אמיתי ותקשורת שהיא לא רק בין אדם לאדם אלא בין מכונה לאדם ובין מכונה למכונה

(M2M).

ניהול רזה – Lean Management

ניהול רזה – "ייצור רזה" הינה שיטת ניהול שמקורה ביפן, אשר שמה דגש על הקניית ערך ללקוח בכל פעולה ארגונית ועל מניעת "בזבוז"

בארגון, תוך איתור תהליכים מיותרים כגון חוסר מידע, כפל פעילות ועוד. מטרת ה- LEAN הינה לייצר תהליכי עבודה "זורמים" ללא הפרעות,

תוך זיהוי גורמי הבזבוז בכל שלב בשרשרת ומניעתם. ה- LEAN מציב שלוש מטרות עיקריות, שהן "לב ליבו" של כל ארגון עסקי, קיצור זמן מרגע

הזמנת המוצר ועד אספקתו (lead time) וזמני התגובה, שיפור האיכות וצמצום עלויות. מוקדי טיפול עיקריים : ביצועים, פריון, הגדלת איכות

המוצרים, הקטנת זמני המתנה, הקטנת פעילויות מיותרות, הקטנת תעבורת יתר, הגדלת שביעות רצון לקוחות ורווח. A3 כלי לשיפור

תהליכים – שיטת איי 3 הינו אחד הכלים בהם משתמשים בתהליכי Lean. הכלי פותח לצורך שיפור תהליכים, פתרון בעיות בתהליכי עבודה

ודיווח על פרויקטים ופעילויות.

יצירת יעדים ומדדים KPI's (מדדי ביצוע מרכזיים בארגון)

מדדי KPI's – הם מדדים ניהוליים, כלכליים, שיווקיים, תפעולים ואחרים (לדוגמא: שיפור השרות ללקוח) על פיהם החברה אומדת את

ההתקדמות שלה (כלומר רמת הביצוע) בדרך למימוש מטרות ספציפיות שמוגדרות מראש. כלומר מדובר בכלי בקרה ניהולי. ה – KPI's מסייעים

לחברה להעריך את המצב הנוכחי ולקבוע דרכי פעולה, כאשר המדדים שנקבעים כמדדי ביצוע מרכזיים הם לרוב יעדים אסטרטגיים לעבר

מטרות עסקיות – אסטרטגיות רחבות יותר. ניצול / מקסום מיטבי של משאבי הארגון (כוח אדם והטכנולוגיה) לטובת מקסום התפוקות בכל רובדי

הארגון בעזרת הגדרה מדויקת של יעדים ומדדים אפשריים להתייעלות. לאחר הגדרת המדדים, ביצוע שיפור תהליכים ושיטות או דרכי העבודה

על מנת למקסם את ההתייעלות ובניית בקרה ומדידת השינוי שחל (הטמעת שיטות ושגרות, הטמעת מדדים ניהוליים KPI's).

מתודולוגיה OKRs – Objectives and Key Result

מתודולוגיית העבודה של OKR עוזרת לארגונים ולאנשים שבתוכם לקבל תמונה שקופה וברורה יותר בנוגע ליעדים העתידיים שלהם. יצירת

ארגון יעיל יותר. תרבות ארגונית בריאה יותר. מאפשרת ליצור סביבת עבודה המבוססת על פוקוס ביעדים, להגדיל את השקיפות ולחבר את כל

המעורבים בארגון בנוגע לאסטרטגיה רחבה. השיטה מורכבת משלושה חלקים: יעדים אותם רוצים להשיג, תוצרים מדידים (מספרים) אשר

מייצגים את קצב ההתקדמות (או חוסר ההתקדמות) לקראת השגת היעד, הגדרת המשימות או פרויקטים הדרושים על מנת להשיג כל אבן

דרך, בדרך להשגת היעדים הסופיים שאותם רוצים להשיג. הגדרת "צעדיים מעשיים" על מנת לגרום לדברים לקרות.

השוואה בין מתודת KPI לעומת OKR – או קי אר מספקת חיבור בין החזון למטרות ומשם לתוצאות מדידות. כל זה בעזרת הצבת יעדים

שאפתניים ופריצת מסגרות / חסמים והבאה של הארגון להשגים יוצאי דופן מחוץ למסגרות הקיימות. לעומת זאת במתודה קיי פי איי מודדים

הצלחה / תפוקה / כמות / איכות של תהליכים או פעילויות מתמשכים וקיימים (לא חדשים).

J.I.T – just in time

הכול בדיוק בזמן לגבי ספקים, מערך התפעול, חומרים ומלאי, משאבים, אחזקה מונעת, איכות, כוח אדם. הספק מביא את חומרי הגלם בזמן,

היצרן מייצר רק את מה שהוא צריך בזמן קיומו של הצורך, מוצר עובר מתחנה לתחנה במפעל רק בזמן שהוא דרוש, וכך הלאה.

שיטת J.I.T מפתחת מצוינות על ידי שילוב (כל משאבי הארגון הפנימיים והחיצוניים לארגון ביחד) כוח אדם, טכנולוגיה מתקדמת, טיפוח יחסים

עם ספקים ועוד. התחומים בהם מתמקדת השיטה הינם: איזון ניצולת המשאבים, שמירה על רמת תפוקה לאורך זמן, הקטנת מלאים ואיכות

ללא פשרות.

שיטת DFT – Demand Flow Technology

שיטת DFT היא חלק משיטת הייצור הרזה. שיטה זו מקורה ביפן והיא מתבססת על "מגירה כפולה" (חומרי גלם, חלקי מוצר-חלקים לייצור או

להרכבה במחלקה או בשלב הייעודי) בקו הייצור של הלקוח או במחסן הקדמי שלו. כאשר מתרוקנת מגירה אחת מבצע הלקוח "קריאה לספק"

והספק מחויב להשלים את מילוי המגירה בפרק זמן שהוגדר מראש בחוזה / הסכם בין הצדדים. זמן האספקה קצר (ימים בודדים). פרק זמן זה

קצר משמעותית מזמן ההספקה המדויק של היצרן, במידה ולא אז הלקוח לא היה זקוק לשיטה זו אלא היה שולח הזמנת רכש רגילה ובזמן.

הלקוח מספק בדרך כלל תחזיות לספק, על מנת לעזור לו להצטייד ולהיות מוכן בכל רגע נתון עם המלאי הנדרש. שיטה זו מתאימה בעיקר

ליצרנים אשר משך ייצור המוצר מתחילתו ועד סופו, ארוך ממשך הזמן של חידוש המלאי הנדרש על ידי הלקוח בשיטת DFT.

שיטת הקאיזן (פתרון בעיה ממוקדת)

שיטת הקאיזן – שם זה מורכב משתי מילים יפניות, Kai שמשמעותה לפרק ולבצע שינוי, ו- Zen שמשמעותה הוא לעשות טוב. השיטה

משפרת כ- 30% עד 80% תפוקה, ניצול שטחי ייצור, הקטנת אחוז מוצרים פגומים, הקטנת זמן מחזור למוצר או פרויקט. הקאיזן הינו תהליך

מתמשך של השגת מטרות גבוהות יותר ויותר. שיטת קאיזן מדגישה את צורך בשינוי מתמיד בתהליכי הארגון. כל ארגון השואף לשמור על כושר

התחרות שלו ולשפרו חייב לאמץ ולפעול עפ"י שיטה זו. שיטת הקאיזן שואבת את כוחה בפשטותה בניצול פוטנציאל הידע הקיים בתוך הארגון,

בדינמיקה הנבנית בעבודת הצוות ובמחויבות של הארגון, מההנהלה ועד אחרון העובדים, להצלחה.

S WHY 5 (פתרון בעיה בסביבת העבודה)

מתודולוגיה לשיפור תנאי העבודה בסביבת ייצור ובארגוני שירות. גישה שמקורה ביפן ובסיסה שני ערכים: כבוד לעובד ולסביבת העבודה מתוך

הבנה שיביאו לייצור מוצר איכותי יותר, בצורה יעילה יותר. הגישה מבוססת על חמישה עקרונות מובילים. חמשת העקרונות יוצרים תמונה אחת

מובנית לשיפור הארגון והקטנת הפסדים. המרכיבים:

Seiri מיון וסילוק – משמעותו הפרדה בין מה שנחוץ למה שאינו נחוץ לביצוע תהליך מסוים.

Setion ארגון וסדר – סידור הפריטים הנדרשים, כך שיהיו קלים יותר למציאה, שימוש והחזרה.

Siso ניקיון וביקורת – ניקוי כל האזור כולל ציוד וסביבת עבודה, תוך וידוא מוכנות לשימוש.

Seiketso תקנון ושיפור – שמירה ושיפור רמת הסדר וניקיון בכל עת. מטרת שלב זה לבנות שיטה לשמר את שלושת השלבים הראשונים.

Shitsuke אמונה ומשמעת – אמונה ויכולת לסמוך על השיטה, כך שיהפכו להרגל תוך משמעת עצמית. הפיכת ארבעת השלבים הקודמים

לחלק מתרבות העבודה, מחיי היום יום.

Poke Yoke (פתרון בעיית איכות)

יוקי פוקי שיטה זו מתעסקת במניעת שגיאות בתהליכי העבודה השונים. התפיסה הכללית מתבססת על העקרונות הבאים: כדאי להשקיע

מאמץ, מחשבה ואמצעים לאיתור שגיאות ומניעתן מראש. שגיאות של העובד בעבודה הן דבר טבעי שיש לצפות אותן מראש. השגיאות –

הופכת למוצר פגום כתוצאה מהזנחה וחוסר טיפול בהן. שגיאות לא יהפכו למוצר פגום אם נגלה אותן ונטפל בהן מראש. החוכמה היא לא לטפל

בתקלה אלא למנוע אותה. בין שגיאה לפגם במוצר יש יחסי סיבה ותוצאה ולכן יש לטפל במוצר בשלב השגיאה הראשונית. קיימות חמש רמות

הימנעות מתקלות ו/או טעויות אפשריות בהתבסס על השיטה: אזהרה, גילוי, תיקון, מניעה וחסינות מטעויות. סביב חמשת עקרונות בסיס אלו,

נבחנים התהליכים כדי למנוע "כניסה-הסתננות" של טעויות לתהליכי העבודה של הארגון-מפעל. שיטה זו הינה כלי לארגונים יצרניים ו/או

שירותים "שסובלים" מבעיות איכות ברמות השונות. יישומה של השיטה הינו חשוב והשימוש בה יכול להפחית משמעותית פחתים, עבודה

חוזרת ובכלל טעויות אנוש.

טכניקת Kanban (שיטת Full)

שיטת הקנבאן – תכנון הייצור וחידוש המלאי (חומר גלם או מוצר) במדויק על בסיס דרישות הלקוח, לא לפני ולא אחרי, תוך הפעלת שרשרת

משיכה בניהול ויזואלי. ייצור עפ"י כללים ידועים – מה לייצר, כמה ומתי, ללא צורך בפקודות עבודה מהתפ"י. מארז ריק אשר תכולתו נצרכה ע"י

התחנה הבאה, מונח ע"ג מדף המתנה ליצור יחד עם כרטיס ה- Kanban. זהו למעשה האור הירוק ליצור מנה חדשה שתבטיח את חידוש

המלאי. כלומר מיצרים רק עפ"י הצורך (משיכה להזמנה) ולא על מנת ליצר מלאי. בשיטה זו שולטים בזרימת המוצרים על רצפת המפעל רק

בהתאם למה שנצרך ע"י הלקוח ומול הספקים.

 מתודולוגית T.P.M – Total Productive Maintenance

מתודולוגיית TPM – שימור כולל ליכולות היצרניות, הינה מתודולוגיה הידועה כשיטת 8 העמודים:

ניהול כולל של הציוד – על מנת להקטין הפסדי הון והעלאת שביעות רצון הלקוחות ממוצרי החברה (זמינות הציוד * יעילות * איכות = OEE

Overall Equipment Efficiency).

אחזקה אוטומטית – האצלת סמכויות על מפעילי הציוד וכוח אדם זוטר לניהול וטיפול בשגרת התפעול (הזמנת בעלי מקצוע, אחזקה, קב"מ,

הנדסה וכו'). טיפול ושיפור איכות ביצועי הציוד.

אחזקה מתוכננת – בחינת הצורך והגדרת שיטות האחזקה (שבר, חזויה, מונעת). על בסיס ניתוח כללי תוך בחינת התוצאות של שיפור

"האובדניים".

הדרכה והתמחות – בניית תשתיות הדרכה לניהול, תפעול ואחזקה של הציוד בארגון ובניית בסיס לניהול העברת המידע והיכולות בין רובדי

הארגון השונים.

אחזקה מונעת – כניסה לתחזוקה מונעת במכונות צוואר בקבוק בלבד.

איכות כוללת  – הקמת צוותי איכות משותפים ייצור-אחזקה-איכות וחתירה להגעת מוצרים איכותיים ללקוח ולהקטנת "כמות הפגומים".

משרדים ומנהלות – העלמת גורמי הבזבוז ההיקפים לתפעול כגון הוצאות רכש ומשלוחים דחופים, תקשורת טלפוניה, תוכנות אחזקה ומידע

ניהולי זמין.

בטיחות ואיכות סביבה – טיפול ומניעה של מפגעי איכות סביבה וחתירה לאפס – תאונות, שריפות, מפגעים בריאותיים לאדם וסביבתו.

אמנת שירות SLA – Service Level Agreement

אמנת שירות SLA הינה מעין הסכם בין ארגונים נותני שירות (ספקים, קבלני משנה יצרניים-מתקינים-מעניקי שירות) לבין לקוחותיהם הקובע

את רמת השירות שתסופק. מחברי האמנה הם בדך כלל הנהלת הארגון הבכירה המייצרת סטנדרטים ברורים ומדידים אשר מסייעים גם למובילי

השירות בארגון וגם לצרכני הקצה של השירות או המוצר או הארגון המספק.

יחס משלוח בזמן OTD – OnTime Delivery

מדד התומך ביעדי הארגון. מדידה ובקרה של עלויות הובלה, נצילות משאיות, ביצוע סקר שביעות רצון לקוחות.המדד הינו : מדידת יחידות או

הזמנות שנמסרו בזמן לחלק לסה"כ יחידות או הזמנות שנשלחו. מדד זה חשוב מאוד למפעלי תעשייה יצרניים על מנת להבטיח הפעלה

מסודרת ומתוזמנת של המערכות היצרניות של הלקוחות שלהם. במיוחד אם הם פועלים על בסיס שיטת Just In Time.

ניהול איכות כוללת T.Q.M – Total Management Quality

ניהול איכות כוללת T.Q.M – שיטת ניהול יפנית שעוסקת בשיפור איכות כוללת, השיטה מבססת את התהליך על שיתוף כלל העובדים בארגון

ושיפור תהליכים, מוצרים, שירותים ותרבות העבודה. מערכת מובנית של פרמטרים מדידים ותהליכי עבודה שמטרתם להגביר את שביעות

רצונם של הלקוחות הפנימיים והחיצוניים של הארגון. מטרה זו מושגת על ידי חדשנות ושיפור מתמיד בתהליכי איכות הניהול והפיתוח, איכות

העבודה ואיכות התפוקה בכל דרגי המפעל או הארגון (הייצור והתחזוקה) תוך שינוי התרבות הארגונית. הגישה מאגדת בתוכה טכניקות ניהול,

כלים כמותיים וגישות לניהול ההון האנושי, במגמה להוליך לשיפור מתמיד של תהליכים, מוצרים ושירותים אשר ייעודם שביעות רצון הלקוח

בהווה ובעתיד.

שיטת Whys 5

נקיטת פעילות מונעת בשיטת Whys 5 – שיטה פשוטה שבעזרתה ניתן לתחקר ולאתר גורמי שורש של תקלות וכשלים (אירועים) וטיפול בהם

על מנת למנוע הישנות המקרים בעתיד. חלקן בעיות תפעול יומיומיות וחלקן בעיות ותקלות הרבה יותר מהותיות ומורכבות. טיפול מושכל יותר

בתקלה, כרוך באיתור גורם השורש שלה. אותו גורם, אשר סילוקו ימנע את חזרת התופעה שנית. בשיטה זו מתבצעת הבדיקה ואיתור גורם

השורש לבעיה על ידי שאלה "למה" חמש פעמים. בעזרת שיטה זו ביחד עם כלים נוספים לפתרון בעיות, מתאפשר לנו נקיטת פעולה מתקנת

מתאימה.

שבעת המופלאים 7Q – The Seven Quality Tools

שבעת המופלאים 7Q בתהליך פתרון בעיות בצוות שיפור כחלק מתהליך הטמעתו של TQM בארגון, נהוג להשתמש בקבוצת הכלים הבאה

הנקראת שבעת המופלאים: תרשים סיבה – תוצאה (תרשים אידרת הדג). תרשים (ניתוח) פארטו. היסטוגרם. תרשים זרימה. תרשימי איסוף

נתונים. תרשים פיזור. תרשים בקרה.

מעגל השיפור של דמינג PDCA – Plan Do Check Act

מעגל שיפור של דמינג – כלומר ניהול למצוינות ללא פשרות. המטרה הינה השגת מטרה אחת: סיפוק מלא של רצון הלקוח. הלקוח –

מתחשבים בו כבר בשלבי פיתוח המוצר, ברוח העיקרון "הלקוח תמיד צודק". הספק – הוא חלק מהתהליך עובדים עם הספק ומסייעים לו

להצליח. העובד – הלקוח הפנימי של החברה, יש לספקו מבחינה אישית. התהליך – נעשה תוך שיתוף פעולה מלא בין כל הצוותים, "זה עם

זה" ולא "זה מול זה". מחזור פעילות כולל את השלבים הבאים: "תכנן-עשה-בדוק-פעל". בתהליך השיפור יש להתמקד בפעולות הבאות: איתור

בעיות חוזרות וטיפול בהן, טיפול בתהליכים, ניתוח הנתונים הנאספים מהשטח ומעורבות הנהלה בתהליך. המעגל מתאר תהליך מחזורי לתכנון

ובדיקה של צעדי שיפור לפני יישומו בהיקף מלא. תהליך זה של שיפור מתמיד בלתי פוסק שלעולם אינו מסתיים. היעד המרכזי הוא השגת

השלמות, יעד שלעולם אינו מושג אך תמיד שואפים אליו.

חוג איכות – מעגל איכות Quality Circle

חוג איכות – מעגל איכות (צוות איכות) – קבוצת עבודה טבעית (המונה 5 עד 15 עובדים) הנפגשת בצורה קבועה, אחת לתקופה מוגדרת

לצורך דיון בבעיות איכות ופריון עבודה. הצוות עוסק בזיהוי בעיות ניתוחן ופתרונן, יישום הפתרונות הלכה למעשה ומעקב אחר תוצאותיהן.

עבודת צוות היא מרכיב חשוב בגישת ניהול איכות כוללת – T.Q.M. חוגי איכות נועדו לעודד את תחושת השיתוף של העובדים, לעורר חשיבה

יצירתית ולשפר שיתוף הפעולה בין העובדים.

מודל EFQM  הנשען על בסיס ניהול איכות כוללת T.Q.M

גישת מודל Efqm הנשען על בסיס ניהול איכות כוללת T.Q.M – המודל הינו מודל המצוינות לקידום האיכות והמצוינות בארגון. המודל מציף

נקודות בעייתיות וחלשות, הבנת הפערים והמרצתם לפתרון הבעיות. המודל מבוסס על 8 העקרונות של: מוכנות לתוצאות – התמקדות בלקוח

מנהיגות ודבקות במטרה – ניהול על פי תהליכים ועובדות – פיתוח העובדים ומעורבותם-למידה, חדשנות ושיפור מתמידים – פיתוח שותפויות –

אחריות ציבורית.

מודל המצוינות – ניהול השינוי RADAR

מודל ניהול המצוינות – מודל ניהול השינוי Radar מהו? מעין "מצפן אסטרטגי" ו- "סרגל כמותי" המאפשר למנהל לזהות את נקודות החוזק

והתחומים שדורשים שיפור ולהשוות ממצאים אלו לארגונים מקבילים. לקחים – הערכה – הטמעה – גישה – תוצאות. כל אדם מבצע את השינוי

בקצב ובאופן אישי ולכן כול אדם מתקדם ונסוג במשך התהליך השינוי. על מנת לברר את השלב בו נמצא האדם והמכוונות לביצוע השינוי ומכאן

הוא צריך להחליט האם לבצע את השינוי, נבנה מודל זה לצורך הכוונה והתקדמות בשלבי ביצוע השינוי. להלן השלבים :

מודעות – יצירת המודעות לשינוי – הבנת מצב קיים (משבר, אתגר).

מוטיבציה – יצירת תשוקה – צורך לשינוי, תועלות, מה יצא לי מזה?

ידע – ידע לביצוע השינוי – למידת כלים, עקרונות וטכניקות.

יכולת – יכולת לביצוע השינוי – אימון, הנחיה, ליווי. תמיכה, תקציב.

שימור – שימור השינוי יצירת שגרות ניהול, מעגלי השפעה.

BPR – Business Process Re-engineering

עיצוב מחדש בעסקים, פירושו להתחיל את הכול מחדש, מבראשית, כלומר לא להתייחס לתבונה העסקית שהצטברה, לשכוח ולהתחיל מחדש

כאילו הארגון מוקם היום, לבנות הכול מאפס. למעשה מתבצעת חשיבה יסודית מחדש, ותכנון מחדש של התהליכים העסקיים במטרה להשיג

שיפורים דרמטיים במדדים קריטיים ועכשוויים של ביצוע, כגון: עלויות, איכות, שירות ומהירות.

שיטת בנצ'מרקינג Benchmarking

שיטת בנצ'מרקטינג – תהליך מתמשך של מדידת תהליכים וביצועים והשוואתם עם חברות מתחרות בענף בארץ ובעולם. תהליך מתמשך

שבו הארגון משפר את ביצועיו על ידי עריכת השוואה בין מוצרים, שירותים, פעילויות, תהליכים או שיטות שלו, לבין אלה של ארגונים מצטיינים

מתחרים בארץ ובעולם במגמה לשדרג את ביצועי החברה מתוך ראיה של יכולות שיא המהווה דוגמא לאפשרות של שיפור.

עיקרון הקיט המלא

קיט מלא – עיקרון הקיט המלא, על פי עקרון הזה אין להתחיל בביצוע מטלה לפני שיש בידי החברה את הקיט המלא הדרוש לביצועה.

שיטת פארטו ABC

שיטת פארטו – גישה בניהול מלאי שהעיקרון המוביל שלה הוא כי המאמץ המושקע בניהול מדיניות מלאי של פריט חייב להיות ביחס ישיר

לערך הצריכה שלו. לפי גישה זו יש לסווג את הפריטים ל- 3 קבוצות A ,B ,C לפי סדר חשיבות הנקבע באמצעות מדדים כמו: עלות הפריט,

חשיבות של חוסר, זמינות ועוד. לפיכך לכל קבוצה תהיה מדיניות ניהול מלאי משלה.

שיטת ניתוב עבודה ידני – ממוחשב על רצפת הייצור Rounting

הכנת כרטיס ניתוב המכיל מידע אודות תהליך הייצור של פריט מסויים כולל הפעולות שיש לבצע, סדר הפעולות מרכזי העבודה המעורבים

והתקנים לפעילויות בהיבט של זמן כינון וזמן ריצה. זהו מודול הקיים גם במערכות מידע ממוחשבות לניהול תהליכים ברצפת הייצור, המספקת

מידע בזמן אמת למצב התקדמות הייצור של הזמנות על רצפת הייצור (Manufacturing Execution Systems).

תכנון ייצור בקיבולת סופית Finite Capacity Scheduling

תכנון ייצור בקיבולת סופית – שיטה המגדירה ומתזמנת את הייצור למועד הנכון על מנת לספק את הדרישה למוצר בהתחשב בסה"כ

האפשרויות העומדות לרשות הארגון כקיבולת למשאבי הייצור.

SMED

שיטה העוסקת בהפחתת משך זמני הסט-אפ של מכונות לרמה של דקות בודדות.

ניהול באמצעות מטרות MBO – Management By Objectives

ניהול באמצעות מטרות – מנהל חייב להגדיר את מטרותיו ולפיהן להנהיג את הארגון ועובדיו. מהגדרה כזאת צריכים לנבוע הצעדים הבאים:

הגדרת יעדים ומשימות, שיתוף עובדים בקביעת המשימות, האצלת סמכויות, קביעת סדרי עדיפויות, קביעת מדדי ביצוע ונהלי מעקב, קביעת

תמריצים.

ניהול לפי אילוצים TOC – Theory Off Constraints

ניהול לפי אילוצים – תורת האילוצים מתבססת על כך שמערכת האספקה והתפוקה מוגבלות ע"י אילוצים המגבילים את המכירות או את

הייצור. תורה ניהולית המאפשרת לארגונים יצרניים לאתר צווארי בקבוק של מערכותיהם ולטפל בהם. השוק התחרותי והשינויים המהירים

החלים בסביבה העסקית מחייבים שינויים מתמידים בארגון. הארגון משול לשרשרת, וחוזקו נקבע עפ"י החוליה החלשה, שהיא האילוץ של

הארגון.

ניהול לפי חריגים Management By Exception

ניהול לפי חריגים – הרעיון העיקרי העומד מאחורי שיטה זו הוא שלמנהל תמיד חסר זמן, לכן הוא לא צריך לעסוק בעניינים שגרתיים, אלא

באירועים חריגים בלבד.

ניהול לפי יעדים

ניהול לפי יעדים – הממונה יחד עם עם העובדים מגבש יעדים והעובד נמדד עפ"י אותם תוצאות ולא תהליכים. הנעת עובדים באמצעות

אלמנט שיתוף. היעד צריך להיות כמותי: יעדי מכירות, תפוקת ייצור, עמידה במבדקי איכות ותקני איכות ועוד…

ניהול גמיש

ניהול גמיש – הוא יכולת הארגון לשנות במהירות את המבנה הארגוני, תפקידי העובדים וזמני עבוטדתם. הגורמים המחייבים ניהול גמיש:

שינויים במוצר על פי דרישת השוק. שינויים בסביבה טכנולוגית. עמידה בעומסי עבודה משתנים כמו: עובדים זמניים, שעות עבודה גמישים כמו

שעות נוספות, עבודה במשמרות, עבודה במהבית (הייטק).

ניהול בגישת שינדוס

גישת שינדוס (שידרוג) – עיצוב הארגון בדרך חדשנית ויצירתית. מאפייני הגישה: כל עובד מבצע מספר תפקידים ביחד. העובד אחראי על

תהליך הבקרה של עבודתו. שינוי תהליכי עבודה בתהליכים שונים ויעילים יותר. הרחבת סמכויות העובדים כדי להקטין את הפיקוח של

המנהלים. הפחתה בעיכובים בתהליך הייצור עקב הקטנת היעדרות של העובדים.

הפחתת עלויות Cost Peduction

הפחתת עלויות – הפחתת עלויות היא תהליך המשמש את החברות כדי להפחית את העלויות שלהם ולהגדיל את הרווחים שלהם (לדוגמא:

הורדת מלאים, הקטנת פחתים בקווים, החלפת ספקים וניהול מו"מ לשיפור חוזים ועוד…). בהתאם לשירותים או למוצר של החברות,

האסטרטגיות יכולות להשתנות. כל החלטה בתהליך פיתוח המוצר משפיעה על העלות. חברות בדרך כלל משיקות מוצרים חדשים מבלי

להתמקד יותר מדי בבדיקת העלות של המוצר. העלות יכולה להיות חשובה יותר כאשר התחרות עולה והמחיר הופך להיות חשוב ומבדל או

קובע האם הלקוח ירכוש את המוצר או לא בשוק. מעבר לכך הגדלת הרווחיות וההכנסה מהמוצר בארגון.

תשאיר את זה פשוט, טמבל – KISS – Keep It Simple, Stupid

אולי יעניין אותך גם :

ייעוץ ארגוני

יועץ ארגוני

שיטת גמבה בניהול – מנהל היכן המקום האמיתי שלך?

מעבר לתעשייה חכמה ולייצור מתקדם מהו (חדשנות תעשייתית)?

ייעוץ בהנדסת תעשייה וניהול

ניהול תפעול, הלוגיסטיקה ושרשרת האספקה