תהליכי קבלת החלטות

כל עשייה והחלטה מינהליות מעוגנות בתלות שבין סמכות לאחריות. סמכות היא זכות פורמלית להנחית הוראות

באירגונים. בתוך ההגדרה הזו יש חשיבות למילה "פורמלית", משום שבהרבה אירגונים מצויים בעלי סמכות שאיש

אינו מתרשם מסמכותם.

סמכות ואחריות – סמכות – סמכות מנהל

סמכות איננה כוח, אלא פוטנציאל לכוח. הזכות לקבל החלטות ולהנחית הוראות מקורה אצל כל נושא תפקיד, הוא

– האירגון. היא איננה ניתנת כמתנה אלא כתמורה לאחריות.

אחריות מוגדרת כהתחייבות לבצע קטע של משימה, או את כל המשימה האירגונית, כאשר מדובר במנכ"ל. חייבת

להיות הלימה (קשר) בין סמכות לבין אחריות. אם למישהו באירגון יש אחריות אך אין לנו סמכות, הוא עלול לטעון:

אני רוצה, אבל אינני יכול, כי אין לי כלי. אם למישהו יש רק סמכות ואין לו אחריות, הוא עלול ל "משוך" את האירגון

לכיוונים בלתי רצויים שהוא מאמין בהם וחושב שהם נכונים. בלשון אחרת, אם ניתק הקשר בין סמכות לאחריות

באירגונים, מן הדין "לכבות את האור ולסגור את המדינה", משום שאי אפשר לבצע שום משימה מינהלית ללא

הקשר בין סמכות לאחריות.

מהפכת המידע גורמת לכך ששום מנהל, ויהיה מוכשר ומוצלח ככל שיהיה, איננו מסוגל לטפח בעת ובעונה אחת

בנושאים רבים: ייצוא, מימון, שיווק, כוח אדם, בקרת איכות, ניהול משפטים, וכן הלאה. מכיוון שאין לו ברירה, הוא

חייב להאציל סמכויות. בעבר, סברו, שמנהלים מאצילים סמכויות מרצונם הטוב, אך בימינו אין זה כך, כי מנהלים

מאצילים סמכויות מחוסר ברירה.

האצלת סמכויות – תהליכי קבלת החלטה

מי שמקבל סמכויות מתחייב בתמורה לפעול מתוך אחריות, אך כאן טמון גם מילכוד. האחריות שמתחייב בה נושא

התפקיד כלפי מי שהאציל לו את הסמכויות, היא אחריות מישנה, כי ביום פקודה לא יועיל הדבר למאציל הסמכויות,

כיוון שהסמכות שהאציל לפיקודיו התרופפה ונשחקה, ואילו האחריות שלו עצמו נותרה מוחלטת.

מינוי עובדים

כאן מתהווה דילמה ניהולית, שתודגם על ידי שלושה אנשים: מג"ד, רופא וטוראי. הטוראי קם בבוקר ומתלונן אצל

המג"ד על מיחושי לב. המג"ד מכיוון שאינו מבין ברפואה, מזעיק את הרופא. לאחר הבדיקה, קובע הרופא: הטוראי

מתחזה, לא כואב לו דבר. שומע זאת המג"ד ומחליט ללמד מייד את הטוראי לקח ומצווה עליו לקום ולהתעמל,

מתמוטט ומת. לאחר מותו מקימים ועדת חקירה והשאלה המרכזית שנשאלת על ידה היא זו: מי הוא האחראי?

התשובה היא כמובן המג"ד. ומדוע? לרופא יש אחריות מקצועית ולא אחריות פיקודית או ניהולית. מי שאחראי

ניהולית ופיקודית על מה שמתרחש ביחידה הוא המפקד.

אחריות כוללת

הפוליטיקאים משתמשים במונח: אחריות כוללת, שפירושה: אחריות מוחלטת. מה שקרה בדוגמה שלעיל הוא זה:

המג"ד האציל לגורם מקצועי (במקרה זה הרופא) סמכויות לבדוק את הטוראי. הרופא טעה במזיד או בשוגג, אך

האחראי למעשה הוא המג"ד.

דוגמא אחרת נוספת

יוסי עומד בראש אירגון לניהול השקעות. יעקב ירש מסבתו 5 מיליון ₪ והוא רוצה להשקיע את כספו בצורה נבונה

ורווחית. הוא מתייצב לפני יוסי והם מגיעים ביניהם להסכם על ההשקעה. יוסף קורא לשמואל, ראש מחלקת

ההשקעות באירגונו, ומורה לו להשקיע את כספו של יעקב לפי ההסכם. שמואל נוטל את הכסף ולמחרת נעלם

איתו ללא שוב. משנודע ליעקב על העניין, הוא בא ליוסי ומציג לו את הדרישה להשיב לו את כספו. ואכן, יעקב

צודק. הוא שנאמר, האחריות היא מוחלטת ולא ניתנת להאצלה. לא בכדי מתלוננים מנהלים על בדידותם

בפיסגה. מאחר שסמכות עלולה להישחק בעונות קשות, נותרת ממנה רק הנימה המתחייבת.

דילמה אוניברסלית

הדילמה הניהולית היא אוניברסלית ומתקיימת בכל האירגונים. מנהל איננו מי שנהנה מחשבון הוצאות, מכונית

פאר ונסיעות לחו"ל, אלא מי שאחראי לתוצאות. כאשר נכלא מנכ"ל כור במשרדי המפעל "סולתם" על ידי העובדים,

הוא נכלא משום אחריותו לכישלון. העובדים צדקו. "מישהו" אשם בכך שמשכורות העובדים לא שולמו בראשון

לחודש. האחריות של המנהל צריכה להתבטא במינון ובעוצמה של הסמכויות. אם תהיה למנהל יותר אחריות

ופחות סמכויות, הוא יראה בכך עילה לא לבצע משימות. אם תהיינה לו יותר סמכויות ולא תהיה לו אחריות –

הוא יעשה ככל העולה על רוחו.

מה הפתרון?

הפתרונות הם רבים, אך כאן יובא פתרון תיאורתי אחד. לצורך הצגתו, עלינו להיזדקק למונח "שליטה". כלי להדגים

מהי שליטה, אספר את הסיפור הבא: לשכונה טובה, שבה גרים ילדים טובים, בעלי מנת מישכל גבוהה, מגיע ילד

"רע", פרחח, שמנת המישכל שלו נמוכה. כל הילדים הטובים רוצים לשחק בכדור, אך הכדור היחיד נמצא בידיו של

הילד "הרע". אביו קנה לו כדור כדי לעזור לו לקנות "שליטה" בקרב הילדים. בסיטואציה הזו, הילד "הרע" יהיה

שליט, כל עוד יתקיימו שני התנאים: כל הילדים ירצו לשחק בכדור ורק בידיו נמצא הכדור. "השליטה" באירגונים

היא: מונופול על גורמי ייצור, שכולם רוצים בהם אך הם יכולים לקבלם אך ורק מידי בעל המונופול. שלושת גורמי

הייצור הם:

• הזכות למנות מנהלים בכירים.
• הזכות לקבל החלטות תקציביות עיקריות.
• בעלות על המידע.

הזכות למנות עובדים

מנהל אגף כוח-האדם, למשל, שהוא האיש האחראי על איוש תקנים-משרות, מטיל מורא על העובדים, מספק

אותם מוניטרית, שולח אותם להשתלמויות, וכדומה. אולם כאשר ממנים באותו אירגון ראשי אגפים או סמנכ"לים,

מנהל אגף כוח-האדם איננו מחליט על כך. הוא בא אצל המנכ"ל וממתין להחלטתו לגבי המינויים הללו. ההחלטה

על מינויים בכירים היא גורם המקנה שליטה.

החלטות תקציביות עיקריות

כאשר מבקש שר הבריאות לבצע פעולה תקציבית שלא מהמניין, הוא פונה לראש אגף תקציבים במשרד הבריאות

והוא משיב לו שאין יותר כסף בקופה. הם פנו לשר האוצר ונענו בשלילה. אמר ראש האגף לשר הבריאות: אם אתה

מתעקש על פעולה תקציבית, עליך להורות לי איזה פרויקט עלי לסגור על מנת לספק את הכסף הדרוש (מה על

חשבון מה). הדוגמה הזאת מלמדת, שרק שרים ומנהלים מקבלים החלטות תקציביות עיקריות. ראש מחלקת

התקציב בכל אירגון מכין את התוכנית התקציבית השנתית בראשית השנה ומבצע אותה, אך כאשר צריך להחליט

על פעולה תקציבית חריגה, אין לו מה לומר. ההחלטה בעניין זה היא זכותו הבלעדית של המנכ"ל.

בעלות על מידע

המידע החשוב ביותר באירגון נשמר תמיד אצל המנכ"ל. כולם רוצים לטעום מאותו מידע ומנסים להתחבב על

המנכ"ל על מנת לשאוב לפחות חלק ממנו.

שליטה – שליטה ניהול – שליטה בניהול

מורה, הנכנס בפעם הראשונה לכיתה, תמיד יימצא תלמיד שיעמיד אותו במבחן וילעג לו. אם הוא יבקש ממנו ימי

חסד, הוא הפסיד אצלו את כל עולמו, אולם אם הוא "יעיף" אותו מהכיתה מייד, הוא יקנה את עולמו בשעה אחת.

הוא הדין עם המנהל. מנכ"ל חדש באירגון חייב להגיע מייד לשליטה ללא "מאה ימי חסד". הוא חייב להשליט מייד

סדר באירגון. עליו לשנות את המיבנה, להזיז את הקוביות, לשבץ את אנשיו בעמדות שליטה. זוהי הדרך

הפונקציונלית-המינהלית לקנות שליטה, ואם לא ינהג כך "יתגלגל זנב החתול על ראשו".

הדילמה הניהולית עשויה אפוא לבוא על פתרונה אך ורק על ידי שליטה, כי שליטה היא כוח – כוח למנות מנהלים

בכירים, כוח לקבל החלטות תקציביות וכוח לשלוט במידע שכולם רוצים בו.

ללא שליטה, אי אפשר לקבל פיצוי על הסמכות שהואצלה, ואם אי אפשר לקבל פיצוי, קיימת דילמה, ובגלל דילמה

כזו אי אפשר לנהל. הדילמה היא אוניברסלית, והיא בנויה מסמכויות שנעלמו ונשחקו ומהצורך להינות מפיצוי על כך.

הפיצוי הוא שליטה. מילכוד נוסף של המנהלים נעוץ בכך שאין הם יודעים כיצד להפעיל את השליטה שלהם.

בארגונים מתרחשים כל העת דברים והם אינם יודעים עליהם. כדי להפעיל עליהם שליטה הם חייבים להשתמש בשני

חיישנים. האחד לצורך בקרה כדי ללמוד בזמן השואף לאמיתי אם עומד להתרחש אסון. השני – לאחר שהתרחש

האסון, כדי לקבוע מה עושים כדי להחזיר את המצב לקדמותו.

הבקרה היא התפוקה העיקרית של החיישן בזמן השואף לאמיתי. ניתן להשוות את המצב לתרמוסטט שנמצא במקרר,

הבודק כל הזמן את רמת החום של המקרר. אם היא עולה מעבר לרצוי, הוא פוקד על המנוע לנוח. ולמה? כי תיקון

רמת סטיית הקור הוא בלתי הפיך. הוא הדין במנהל, שחייב להחזיק את היד על הדופק ולחוש את בואה של בעיה

בזמן אמיתי, ואם היא כבר באה, עליו לדעת במהלך דינמי ומהיר כיצד לפתור אותה. כלומר, בצד הבקרה חייבים

להפעיל תכנון טקטי, דינמי, לטווח הקצר, שישלוף את המנהל מוך הבוץ שכבר נפל לתוכו.

שני החיישנים האלה הם המפתח לשליטה. אם המנהל יכול לשלוט, הוא יכול להבטיח את ההלימה בין סמכות

לאחריות. אם אין לו שליטה, אין לו סמכויות והוא אינו יכול לנהל.

לסיכום

סמכות היא זכות פורמלית להנחית הוראות באירגונים. סמכות אינה כוח אלא פוטנציאל לכוח. היא איננה ניתנת

כמתנה אלא כתמורה לאחריות. אחריות מוגדרת כהתחייבות לבצע קטע של משימה או את כל המשימה

האירגונית, כאשר מדובר במנכ"ל. חייבת להיות הלימה בין סמכות לאחריות. אי אפשר לבצע שום משימה מינהלית

ללא הקשר בין סמכות לבין אחריות. שום מנהל, ויהיה מוכשר ומוצלח ככל שיהיה, איננו מסוגל לטפל בעת ובעונה

אחת בנושאים רבים. מכיוון שאין לו ברירה הוא חייב להאציל סמכויות.

אולי מעניין אותך גם :

ייעוץ ארגוני

יועץ ארגוני

ייעוץ ניהול

אומנות האצלת סמכויות בניהול

ממה בנויים מנהיגים – איך מייצרים השפעה ללא סמכות?

יועץ עסקי לעסקים קטנים בינוניים בתחילת דרכם

מטרת הכנת תוכנית – שיתוף עובדים בניהול

אימון עסקי למנהלים

אימון אישי למנהלים