כוחות תחרותיים והשפעתם על האסטרטגיה העסקית
חמשת הכוחות של פורטר
תחרות עסק – מצב התחרות בענף תלוי ב – 5 כוחות בסיסיים. עוצמתם המקובצת של כוחות אלו קובעת את
פוטנציאל הרווח הסופי של הענף. ככל שהעוצמה המקובצת חלשה יותר כך גדלה ההזדמנות להגיע לביצועים
עדיפים.
יש לזהות את הכוחות – לנתח את המקורות של כל כוח (הגורמים) – לגבש אסטרטגיה.
זיהוי הכוחות – כוחות תחרות
לכל ענף מבנה בסיסי, מערכת של מאפיינים כלכליים וטכניים היוצרים את כוחות התחרות בו.
איומי כניסה של מצטרפים חדשים – תחרות עסק
האיומים תלויים בגובה איומי הכניסה ותגובת פירמות קיימות.
גובה מחסומי כניסה:
- יתרונות לגודל – מרתיעים מפני כניסה כיוון שהם מאלצים את הגורם החדש להיכנס בקנה מידה גדול, או להשלים על החיסרון בעלויות.
- בידול המוצר – יוצר מחסום מפני שהוא מאלץ את המצטרפים להוציא סכומים גדולים כדי להתגבר על נאמנות הלקוחות (כמו מותג).
- צורכי הון – כסף כסף כסף! ההון הדרוש לרכישת מתקני קבע, מתן אשראי ללקוחות, מימון מלאי וספיגת הפסדים בתקופה הראשונה.
- עמדת נחיתות בתחום העלויות – ייתכן שלחברות המבוססות בענף יהיו בעלות יתרונות בעלויות שאינם עומדות לרשות החברות החדשות. למה? עקומת למידה / ניסיון, טכנולוגיה נרכשת, גישה למקורות חומרי גלם הטובים ביותר, סובסידיות ממשלתיות וכו'.
- גישה לערוצי הפצה.
- מדיניות ממשלה – הממשלה עלולה להגביל כניסה לענפים בעזרת פיקוח (דרישה להצטייד ברישיון), ובקרה (על החברה לעמוד בתקנים הממשלתיים המחמירים – כמו תקני זיהום אוויר).
תגובת מתחרים קיימים: האיום מצד כניסת מצטרפים חדשים קטנה אם:
- אם החברות הקיימות תקפו מתחרים חדשים בעבר.
- אם חברות קיימות נהנות ממשאבים ניכרים כדי להשיב מלחמה שערה – כלומר יש עודפי מזומנים להקציב.
- אם החברות הקיימות כנראה יורידו מחירים.
- אם הצמיחה בענף איטית – משפיעה על היכולת לקלוט שחקנים חדשים.
ספקים חזקים – כוחות תחרותיים מודל חמשת הכוחות של פורטר
המודל פותח ע"י הפרופ' מייקל פורטר ופורסם בשנת 1979. פורטר פיתח מודל חמשת הכוחות, כתגובה למודל
SWOT הנפוץ אותו ראה פורטר כלא מספיק מקצועי ויסודי, בלתי מתאים ואף כניתוח העלול לפגוע בביצועי הארגון.
איך משפיעים? מפעילים כוח מיקוח ע"י העלאת מחירים. הורדת איכות המוצרים והשירותים הנרכשים – פגיעה
ברווחיות הענף. בפרט כזה שאינו יכול להעלות מחירים.
מהי קבוצת ספקים חזקה? מרוכזת בעלות מוצר ייחודי / מבדל, ללא תחרות במוצריה. מסוגלת להתמזג קדימה
(להחליף את ליבת החברה הקיימת – כמו שופרסל), ושהענף אינו לקוח חשוב עבורה.
קונים חזקים
איך משפיעים? מפעילים כוח מיקוח – הורדת מחירים. דרישת איכות טובה יותר של מוצר / שירות, תמרון
המתחרים זה מול זה – פגיעה ברווחיות הענף.
מהי קבוצת קונים חזקה? מרוכזת, קונה בכמויות גדולות, קונה מוצרים שאיכותם לא קריטית, קונה מוצרים
לא מבודלים, קונה מוצרים שמהווים מרכיב ראשי בעלויות הקבוצה, הרווחים שלה נמוכים, מהווה איום
"להתמזג לאחור" ולייצור בעצמם את מוצר החברה הקיימת.
- חברה תשפר את התצורה האסטרטגית שלה ככל שהלקוחות / הספקים הנבחרים יהיו בעלי הכוח הקטן ביותר האפשרי להשפיע עליה לרעה.
מאבק על תפיסת עמדה – תחרות מחירים
תחרות מחירים, הכנסת מוצרים חדשים לשוק, מלחמת פרסומות. היריבות הנמרצת קשורה לגורמים:
- בשוק מתחרים רבים, או שווים בגודלם ובעוצמתם.
- הצמיחה בענף איטית.
- למוצר אין בידול או עלויות חילוף.
- העלויות הקבועות גבוהות או שהמוצר מתכלה.
- כושר הייצור מתרחב בקפיצות גדולות – איזון בין ביקוש היצע מופר – עודף כושר ייצור – הורדת מחירים.
- מחסומי יציאה גבוהים (נכסים מיוחדים, נאמנות הנהלה לעסק מסוים) – המשך תחרות למרות תשואות נמוכות.
- יריבים נבדלים זה מזה באסטרטגיות, במקורותיהם וב "אישיותם".
מוצרים תחליפיים
מציבים תקרה למחירים שחברה קיימת יכולה לדרוש עבור מוצריה.
ניתוח המקורות של כל כוח
למה? מקורות אלו מבליטים את החוזקות והחולשות החשובות ביותר של החברה, מניעים את המיצוב של החברה,
מבהירים את התחומים שבהם השינויים האסטרטגיים עשויים להניב את התמורה הטובה ביותר, מבליטים את
המגמות הרווחות בענף כהזדמנויות ואיומים, תורמים לבחינת תחומי גיוון אפשריים.
גיבוש אסטרטגיה
- זיהוי חזקות וחולשות של החברה אל מול הגורמים ביסוד כל כוח.
- תכנון פעולה:
- מיצוב החברה – מבנה הענף נתון ומתאימים אליו את החוזקות והחולשות של החברה. הקמה של מערכי הגנה מול הכוחות התחרותיים, או מציאת עמדות בענף שבהן הכוחות הם החלשים ביותר.
- השפעה על מאזן הכוחות – מבנה הענף גמיש.
הקמה של מערכי התקפה מול הכוחות התחרותיים. מעבר להתמודדות עם הכוחות יש כאן ניסיון לשנות את הגורמים
לתחרות.
- צפי של שינויים בגורמים המונחים ביסוד הכוחות ומתן מענה מתאים – ניצול הזדמנויות, מגמות התפתחות בענף – שינוי במקורות התחרות – הזדמנויות ואיומים.
המגמות בעדיפות עליונה הן המשפיעות על המקורות החשובים ביותר של התחרות בענף. צפי שינויים – צפי רווחיות
החברה.
- גיבוש אסטרטגיה הגוונה.
המפתח לצמיחה, אפילו להישרדות, הוא לבסס עמדה שלא תהיה פגיעה כ"כ להתקפה מצד יריבים חזיתיים, מבוססים
או חדשים, ופגיעה פחות לשחיקה מכיוון הקונים, הספקים והמוצרים התחליפיים. ביסוס עמדה כזאת עשוי ללבוש
צורות שונות: גיבוש והידוק מערכת יחסים עם לקוחות מועדפים, בידול המוצר ע"י שיווק, טכנולוגיה מובילה.
אולי יעניין אותך גם :
התמודדות מנהלי מפעלים בתקופת משבר
ניתוח SWOT – חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים
תוכנית הבראה ליצירת מפנה בעסקים